企業の成長を牽引する営業部門。その力を最大限に引き出すため、日々奮闘されている経営者や営業責任者の皆様にとって、「営業会議」の質は極めて重要なテーマではないでしょうか。
「週に一度の営業会議が、単なる進捗報告の場で終わってしまっている」 「マネージャーが一方的に話し、メンバーは受け身のまま。新しいアイデアも出てこない」 「長時間議論したはずなのに、会議が終わると『結局、何が決まったんだっけ？』となり、次の行動に繋がらない」 「営業の育成どころか、むしろ会議がメンバーのモチベーションを下げている気さえする」
もし、このような状況に心当たりがあるとしたら、それは非常に勿体ないことです。営業会議は、正しく運営されれば、チームの課題を解決し、メンバーを成長させ、組織全体のパフォーマンスを飛躍的に向上させる「エンジン」となり得ます。
逆に、実りのない会議を続けてしまうと、貴重な時間（＝コスト）を浪費するだけでなく、営業組織の「考える力」を奪い、成長の機会を失うことにもなりかねません。
では、成果を出し続けている営業チームは、その会議で一体何を行っているのでしょうか。
今回は、多くの企業が陥りがちな「成果の出ない会議」から脱却し、営業チームを「勝てる組織」へと変えるために実践されている、5つの具体的な取り組みについて解説します。
１．「アジェンダ」で会議の品質をデザインする
まず、最も基本的でありながら、最も重要なのが「アジェンダ（議題）」の事前共有です。成果の出ない会議の多くは、「とりあえず集まる」ことから始まっています。
よくある間違い:
- 会議の冒頭で「さて、今日の議題ですが…」と発表する。
- 「定例会議だから」という理由だけで、目的が曖昧なまま開催される。
- アジェンダが「各自の進捗報告」だけになっている。
会議は「集まってから考える」場ではなく、集まる前に各自が考えを整理し、会議の場では「議論し、意思決定する」場であるべきです。そのためには、設計図としての役割を果たすアジェンダが欠かせません。
成果を出すチームの実践:
- 「目的」と「ゴール」を明記する: その会議で「何を達成したいのか（例：B案件の失注原因を特定し、対策を3つ決める）」を明確にします。これにより、参加者全員が同じ方向を向いて議論に臨むことができます。
- 「議論する項目」と「時間配分」を決める: 「A案件のクロージング戦略（15分）」「新規アプローチ先の選定（10分）」など、具体的なテーマと時間配分を決め、議論が脇道に逸れるのを防ぎます。
- 「事前に目を通しておく資料」を共有する: 会議の場で初めて資料を読み合わせる時間をなくし、すぐに本題の議論に入れるようにします。
経営者の視点で見れば、会議は参加人数と時間分の人件費がかかる「コスト」です。そのコストに見合うリターン（＝意思決定）を得るために、アジェンダによる会議の「事前設計」は、マネージャーが果たすべき重要な責務と言えます。
２．「事実（データ）」を共通言語にする
次に、会議での「会話の質」を変える取り組みです。営業会議では、ともすれば「感覚」や「印象」に基づいた議論が行われがちです。
よくある間違い:
- 「最近、A社からの反応が悪い気がする」
- 「今月の目標達成は、なんとなく厳しそうだ」
- 「B君は頑張っているようだが、成果が出ていない」
こうした主観的な会話からは、具体的な改善策は生まれません。成果を出すチームは、客観的な「事実（データ）」を共通言語としています。
成果を出すチームの実践:
- 「事実」と「意見（解釈）」を明確に分けて話す: 「A社に対し、先週水曜から3回メールしたが返信がない（事実）。恐らく、先方の担当者が多忙なのだろう（意見）。」このように、事実と意見を分けることで、議論の土台が明確になります。
- SFAやCRMのデータを活用する: 「今月の見込み案件はXX件、受注確度はBランクが○件（事実）。目標達成にはあと△円不足している（事実）。」 こうした「見える化」されたデータに基づいて話すことで、感情論や根性論ではなく、論理的な戦略議論が可能になります。
- 「なぜ？」を事実ベースで深掘りする: 「受注率が低下している（事実）」という課題に対し、「なぜ低下したのか？」を、「競合の動き」「提案内容」「営業プロセス」といった事実データから分析し、本質的な原因を探ります。
「事実」に基づいて話す文化が根付けば、会議は「誰が言ったか」ではなく「何を言ったか」が重視される、建設的な場へと変わっていきます。
３．「進捗確認」は最小限に、「課題解決」を最大限に
多くの営業会議が「報告会」で終わってしまう最大の原因は、会議時間のほとんどを「進捗確認」に使ってしまっていることです。
よくある間違い:
- メンバーが一人ずつ「今週は〇〇をしました。A社は…、B社は…」と活動内容を詳細に報告し、マネージャーがそれを聞くだけで時間が過ぎていく。
もちろん進捗の把握は重要ですが、それは会議の場でなくてもできるはずです。成果を出すチームは、そのための「仕組み」を持っています。
成果を出すチームの実践:
- 進捗報告は「ツール」で済ませる: 日々の活動内容や案件の進捗は、SFAや共有ドキュメントなどに「事前に」入力・共有することをルール化します。マネージャーは会議の前にそれに目を通しておきます。
- 会議は「頭を使う」時間と定義する: 会議の場は、事前に共有された「事実（データ）」に基づき、「目標と現実のギャップは何か？」「そのギャップを埋めるために、何をすべきか？」という「次の一手」を議論する、最も頭を使う時間と位置付けます。
- 「うまくいっていること（成功要因）」も共有する: 課題解決だけでなく、「なぜ、あの案件はうまくいったのか？」という成功体験を共有し、そのノウハウをチーム全体のものにしていくことも重要です。
会議の時間を「報告」から「課題解決」と「ノウハウ共有」へとシフトさせることで、チーム全体の営業力が底上げされていきます。
４．マネージャーは「問いかけ」でメンバーの思考を引き出す
会議の雰囲気、ひいては組織の文化を創る上で、マネージャーの役割は絶大です。
よくある間違い:
- マネージャーが一方的に指示を出す。「A社にはこうしろ」「B社はもっと気合を入れろ」
- 進捗が芳しくないメンバーに対し、詰問調で問い詰める。
- メンバーはマネージャーの「正解」を待つだけになり、自分の頭で考えなくなる。
これでは、メンバーが育つどころか、むしろ萎縮してしまいます。成果を出すチームのマネージャーは、「教える」のではなく「引き出す」ことを重視します。
成果を出すチームの実践:
- 「答え」ではなく「問い」を投げかける: 「その案件、どうすれば前に進むと思う？」「他にやり方はないかな？」「君はどうしたい？」と問いかけることで、メンバー自身に考えさせます。
- メンバーの意見を尊重し、発言しやすい安全な場を作る: たとえ拙い意見であっても、まずは受け止め、「なぜそう思うのか？」と理由を深掘りします。失敗を恐れずに意見が言える環境が、新しいアイデアを生み出します。
- 日頃のコミュニケーションで個性を把握する: こうした効果的な「問いかけ」は、会議の場だけで完結するものではありません。日々の1on1ミーティングなどを通じて、マネージャーがメンバー一人ひとりの個性や価値観、現在の状況を深く理解しているからこそ、その人の成長に繋がる的確な問いかけが可能になります。
会議は、メンバーの「考える力」を育成する絶好のトレーニングの場です。マネージャーの「問いかけ」が、メンバーの「成長実感」や「自己表現」の機会を創り出し、ひいては組織の活性化に繋がります。
５．「次の行動（ネクストアクション）」を必ず決める
どんなに活発な議論ができても、それが具体的な行動に繋がらなければ、会議の成果はゼロに等しいと言えます。
よくある間違い:
- 「色々と意見が出たね。今日は良い議論ができた」と、議論したこと自体に満足して終わる。
- 「引き続き頑張りましょう」といった、曖昧な精神論で締めくくられる。
- 次の会議で「あれ、先週何を決めたっけ？」と同じ議論を繰り返す。
成果を出すチームは、会議の出口を厳格に管理しています。
成果を出すチームの実践:
- 会議の最後に「決定事項」と「次の行動」を全員で確認する: 必ず会議の最後（終了5分前など）に、「今日決まったこと」と「次に何をすべきか」を簡潔に振り返ります。
- 「誰が」「いつまでに」「何をするか」を明確にする: 「A案件の追加提案書作成（担当：佐藤さん、期限：水曜終日）」「B社へのアプローチリスト作成（担当：鈴木さん、期限：金曜AM）」というレベルまで、行動を具体的に落とし込みます。
- 議事録で実行を担保する: 決定した「次の行動」を議事録として記録し、全員に共有します。そして、次回の会議の冒頭で、その行動が実行されたかどうかを必ず確認します。
この「決めて、実行し、振り返る」という小さなサイクルを回し続けることこそが、営業組織が持続的に成長していくための基本的な動作となります。
会議が変われば、組織が変わる
「成果を出す営業チームが実践する5つのこと」をご紹介しました。
- 「アジェンダ」で会議の品質をデザインする
- 「事実（データ）」を共通言語にする
- 「進捗確認」は最小限に、「課題解決」を最大限に
- マネージャーは「問いかけ」でメンバーの思考を引き出す
- 「次の行動（ネクストアクション）」を必ず決める
これらは、決して特別なことではありません。しかし、これらを徹底して実践できている組織は、驚くほど少ないのが現実です。
営業会議は、「組織の今」を映し出す鏡です。
もし貴社の会議が「報告会」に留まっているならば、組織は「過去の活動」に縛られています。もし会議が「作戦会議」として機能しているならば、組織は「未来の成果」を生み出す準備ができています。
一部の優秀な営業担当者の個人技に依存する組織は、その人がいなくなれば立ち行かなくなります。しかし、会議を通じてチーム全員で「事実」を見つめ、「課題」を発見し、「改善」のサイクルを回せる組織は、変化に対応しながら持続的に成長していくことができます。
まずは、次回の営業会議から、この5つのうちの1つでも実践してみてはいかがでしょうか。その小さな変化が、貴社の営業組織を大きく飛躍させる第一歩となるかもしれません。
「会議の質がなかなか上がらない」 「そもそも、議論の土台となる営業活動の『事実』が見えていない」 「メンバーを育成するはずのマネージャー自身の育成に悩んでいる」
もし、会議の改善はもちろん、その前提となる営業組織の「見える化」や「仕組み化」に関して、何から手をつければ良いかお困りのことがございましたら、私たちのような専門家にご相談いただくことも一つの有効な選択肢です。