企業の成長を支えるエンジンである営業部門。多くの経営者やマネージャーの皆様が、日々、売上目標の達成に向けて奮闘されていることと思います。
「今月の目標達成が厳しい…よし、とにかく営業電話の件数を2倍に増やそう！」 「大型の失注が続いてしまった。原因はわからないが、挽回のために緊急で割引キャンペーンを実施しよう」 「A君はいつも成績が良い。彼のやり方をみんな真似するように、口頭で伝えておこう」
このような場面は、多くの企業で見られる光景ではないでしょうか。目の前の課題に対し、迅速に対応することはビジネスにおいて非常に大切です。しかし、もしこれらの対策が「その場しのぎ」で終わってしまっているとしたら、少し立ち止まって考える必要があるかもしれません。
なぜなら、こうした対症療法的なアプローチは、短期的には効果があるように見えても、長期的には組織の体力を奪い、成長の足かせとなってしまう危険性をはらんでいるからです。
本日のコラムでは、多くの営業組織が陥りがちな「その場しのぎの課題解決」の危険性について掘り下げ、どうすれば持続的に成果を出し続ける強い組織へと転換できるのか、その考え方と具体的なステップについて、分かりやすく解説していきます。
第1章：危険信号！「その場しのぎの営業」が組織にもたらす3つの弊害
**次々と発生する問題に対し、その場しのぎで対応し続ける営業活動。**こうした状況が常態化すると、組織には少しずつ、しかし確実に歪みが生じていきます。
弊害1：社員の疲弊と、静かなる離職
「売上が足りないから、行動量を増やせ」という指示は、最も手軽な解決策に見えます。しかし、その背景にある「なぜ売上が足りないのか？」という原因分析を抜きにしてしまうと、現場の社員は「とにかく頑張る」しか選択肢がなくなります。
「商談の質が悪いのかもしれない」「そもそもターゲットがずれているのかもしれない」といった根本的な問題が放置されたまま、ただ闇雲に行動量を求められる。これは、出口の見えないトンネルを走り続けるようなものです。
結果として、社員は心身ともに疲弊し、モチベーションは低下していきます。「この会社にいても、成長できない」「頑張っても正当に評価されない」と感じた優秀な人材から、静かに組織を去っていくという事態にもなりかねません。一時的な売上のために、組織の未来を担う人材を失ってしまうのは、あまりにも大きな損失です。
弊害2：深刻化する「属人化」という問題
「営業は個人のスキルがすべて」という考え方も、一見すると間違いではないように思えます。確かに、ずば抜けた成果を出すエース社員は、どの組織にとっても頼りになる存在です。
しかし、そのエース社員のやり方が「見て盗め」「気合で学べ」といった形でしか共有されず、個人の感覚や経験の中に閉じてしまっている状態、いわゆる「属人化」は非常に危険です。
そのエース社員が退職したり、異動したりした途端、チーム全体の売上が大きく落ち込んでしまう。これは、企業にとって計り知れないリスクです。また、他の社員は「あの人だからできるんだ」と諦めてしまい、チーム全体の成長意欲が削がれてしまうこともあります。成果が特定の個人に依存する組織は、常に不安定な状態にあると言えるでしょう。
弊害3：一貫性のない対応が招く、顧客からの信頼低下
その場しのぎの対応は、社内だけでなく、お客様からの信頼にも影響を及ぼします。
例えば、失注が続いたからといって、場当たり的に値引きを繰り返してしまうとどうなるでしょうか。「この会社は、交渉すれば安くなる」という認識が広まり、正規の価格では売れなくなってしまいます。これは、自社の製品やサービスの価値を自ら貶める行為にほかなりません。
また、担当者によって言うことが違ったり、提案の質に大きなバラつきがあったりすると、顧客は「この会社は大丈夫だろうか？」と不安を感じます。一貫性のない対応は、長期的な信頼関係の構築を妨げ、結果として顧客離れを引き起こす原因となるのです。
このように、「その場しのぎ」の対策は、社員の疲弊、属人化、顧客信頼の低下という、深刻な問題を組織の内部に蓄積させていきます。それはまるで、小さなひび割れを放置した結果、ダムが決壊してしまうようなものかもしれません。
では、どうすればこの負のスパイラルから抜け出すことができるのでしょうか。次の章では、そのための視点の転換について考えていきます。
第2章：視点を変える。長期的な成長を描くための「根本解決」思考
こうした、その場しのぎの対応を繰り返す状態から脱却するために必要なのは、目の前の問題（結果）だけにとらわれるのではなく、その問題を引き起こしている「原因」に目を向け、そこに対してアプローチしていく「根本解決」の視点です。
「なぜ？」を繰り返し、本当の原因を探る
例えば、「今月の商談化率が低い」という問題があったとします。
対症療法的なアプローチでは、「もっとアポイントの数を増やそう」となります。 しかし、根本解決を目指すアプローチでは、まず「なぜ、商談化率が低いのだろう？」と問いを立てます。
- 「そもそも、アポイントの質が悪いのではないか？」
- 「電話口でのトーク内容に問題があるのかもしれない」
- 「ターゲットとしているリストが、自社のサービスと合っていないのではないか？」
- 「担当者のスキルにばらつきがあるのではないか？」
このように「なぜ？」を繰り返していくと、本当に解決すべき課題が見えてきます。「電話口でのトーク内容に問題がある」という仮説が立てば、「トークスクリプトを見直す」「成功している担当者のトークを録音して分析する」といった、より具体的で効果的な打ち手が見つかるはずです。
すぐに結果が出る派手な解決策ではないかもしれません。しかし、一つひとつの原因を丁寧に取り除いていくことこそが、同じ問題を繰り返さない、強い組織体質を作るための確実な一歩となります。
「個人の頑張り」から「仕組みによる再現性」へ
エース社員の存在は素晴らしいものですが、組織の目標達成を一個人の類まれなる才能に依存させるのは、持続可能なやり方ではありません。目指すべきは、そのエース社員が生み出す成果を、他のメンバーでも、ある程度「再現」できる状態です。
そのために必要なのが、「仕組み」の力です。
「仕組み」というと、何やら堅苦しく、融通が利かないもののように聞こえるかもしれません。しかし、ここで言う「仕組み」とは、いわば「成功への最短ルートを示した地図」のようなものです。
- 営業プロセスの標準化: お客様との出会いから受注に至るまでの流れをいくつかのステップに分解し、各ステップで「何を」「どのように」行うべきかを明確にします。これが、いわゆる営業の「型」となります。
- 情報共有のルール化: 誰が、いつ、どんなお客様に、どのようなアプローチをしたのか。その結果どうだったのか。こうした情報をチーム全体でスムーズに共有できるルールやツールを整備します。これにより、「A社には以前、Bさんがこんな提案をして失注したから、今回は切り口を変えてみよう」といった、組織としての学習が可能になります。
- 成功事例・失敗事例の分析と共有: うまくいった商談、うまくいかなかった商談、その両方を「なぜそうなったのか？」という視点で分析し、得られた学びをチームの共有財産として蓄積していく文化を作ります。
こうした仕組みを整えることで、新しく入ったメンバーでも、早い段階で一定水準のパフォーマンスを発揮できるようになります。また、チーム全体の営業品質の底上げにもつながり、エース社員一人の負担を軽減することもできるのです。
もちろん、仕組みだけですべてが解決するわけではありません。その仕組みを使いこなし、さらにはより良いものへと改善していく「人」の成長が伴って、初めて組織は持続的に成長していきます。
次の章では、この「仕組み」と「人」を両輪で育てていくための、具体的なアクションプランについて見ていきましょう。
第3章：明日からできる！持続可能な営業組織を作るための4つのステップ
長期的な視点で組織を育てる、と言っても、何から手をつければ良いのかわからない、という方も多いでしょう。ここでは、具体的な4つのステップに分けて、その進め方をご紹介します。
ステップ1：まずは敵を知る。「現状の見える化」
根本的な原因を探るためには、まず自分たちの現在地を正確に把握する必要があります。感覚や経験則に頼るのではなく、客観的な「数字」で現状を見てみましょう。
例えば、以下のような数値を計測してみることから始めます。
- リード獲得数: 新規の見込み客をどれだけ獲得できたか
- アポイント獲得率: リードに対して、どれだけアポイントが取れたか
- 商談化率: アポイントから、有効な商談につながった割合
- 成約率（受注率）: 商談のうち、どれだけが成約に至ったか
- 平均商談単価: 1件あたりの受注金額
これらの数値を並べてみるだけで、「うちはアポイントは取れるけど、そこから商談への引き上げが弱いな」「成約率は悪くないけど、そもそも商談の数が少ないのが問題だ」といった、組織の課題が浮かび上がってきます。
この「見える化」こそが、すべての改善活動のスタートラインです。どこに一番大きな問題が潜んでいるのか（ボトルネック）を特定することで、限られたリソースを最も効果的な場所に集中させることができます。
ステップ2：成功の地図を作る。「営業プロセスの型化」
現状が見えたら、次に取り組むのが営業プロセスの「型」作りです。これは、前章で触れた「仕組み」の中核をなす部分です。
難しく考える必要はありません。まずは、チームの中で安定して成果を出している人の行動を観察し、ヒアリングすることから始めます。
- 初回訪問で、必ず聞いている質問は何か？
- どのような順番で、サービスの説明をしているか？
- お客様の懸念に対して、どのように切り返しているか？
- どのような資料を、どのタイミングで見せているか？
これらの要素を一つひとつ分解し、誰にでも実践できるような標準的な流れ（トークスクリプトや行動チェックリストなど）に落とし込んでいきます。
重要なのは、この「型」を一つだけ作って終わり、にしないことです。お客様の課題や状況は様々です。課題のレベル感や、相手の役職などに応じて、複数のシナリオやトークのパターンを用意しておくことで、より実践的で血の通った「型」になります。
この「型」は、社員にとっては安心して行動するためのガイドラインとなり、マネージャーにとっては、指導や評価を行う際の客観的な基準となります。
ステップ3：組織の土台を育む。「対話」を中心とした人材育成
どんなに優れた「型」や「仕組み」があっても、それを使いこなすのは「人」です。そして、人は機械ではありません。一人ひとり、個性も違えば、得意なこと、苦手なことも異なります。だからこそ、組織として「人」を育てる文化を意図的に作っていくことが、長期的な成長には欠かせません。
ここで推奨したいのが、上司と部下による定期的な1on1ミーティングです。
ただし、それは単なる「進捗確認会議」や「詰めの場」であってはいけません。1on1で大切なのは、**「対話」**を通じて、部下一人ひとりと向き合うことです。
- 聞くことから始める: まずは部下の話に、真摯に耳を傾けましょう。「最近、仕事でうまくいっていることは？」「逆に、何か困っていることや、やりにくいと感じることはない？」といった問いかけを通じて、部下が今どんな状況で、何を感じているのかを理解します。
- 未来志向の対話: 過去の失敗を責めるのではなく、「どうすれば、次はもっとうまくできるか？」「この経験を次にどう活かせるか？」といった、未来に目を向けた会話を心がけます。上司が答えを与えるのではなく、部下自身が考え、答えを見つけられるようにサポートする姿勢が重要です。
- 小さな成功を認める: 目標達成といった大きな成果だけでなく、日々の活動の中での小さな進歩や工夫を見つけ、具体的に褒めることも大切です。「先日の資料、お客様の課題に合わせてカスタマイズされていて、すごく分かりやすかったよ」といった一言が、部下のモチベーションや自信につながります。
こうした地道な対話の積み重ねが、上司と部下の信頼関係を築き、部下が安心して挑戦できる心理的な安全性のある環境を生み出します。そして、一人ひとりの成長が、結果として組織全体のパフォーマンス向上へとつながっていくのです。
ステップ4：立ち止まらない。「改善サイクル」を回し続ける
市場や顧客のニーズは、常に変化しています。一度作った「型」や「仕組み」が、永遠に通用するわけではありません。大切なのは、作った仕組みを定期的に見直し、改善し続ける文化を組織に根付かせることです。
- 定期的な振り返りの場を設ける: 週に一度、月に一度など、チームで集まり、「今週うまくいったことは何か、その要因は？」「うまくいかなかったことは何か、どうすれば改善できるか？」を話し合う場を設けます。
- データを元に仮説を立て、試す: 「もしかしたら、初回訪問で料金の話をするのは早すぎるのかもしれない。次はこのタイミングで話してみよう」といった仮説を立て、小規模で試してみる（テストする）。その結果をまたデータで検証し、良ければ全体の「型」に反映させる。
この「計画（Plan）→実行（Do）→評価（Check）→改善（Action）」のサイクル、いわゆるPDCAサイクルを回し続けることで、組織は環境の変化に柔軟に対応できる、しなやかで強い組織へと進化していきます。大きな改革を一度に行うのではなく、小さな改善を継続的に積み重ねていくこと。それが、他社には真似できない競争力の源泉となるのです。
まとめ：未来への投資としての「営業組織づくり」
本日は、その場しのぎの営業活動がもたらす弊害と、そこから脱却し、持続的に成長する組織を作るための考え方、そして具体的なステップについてお話ししてきました。
目の前の売上目標を追いかけることは、もちろん重要です。しかし、それと同時に、少し視点を未来に向けてみませんか？
場当たり的な対応に追われる日々から抜け出し、 1. 現状を正しく「見える化」し、 2. 誰もが成果を再現できる「仕組み（型）」を作り、 3. 定期的な「対話（1on1）」を通じて「人」を育て、 4. 常に改善を続ける「サイクル」を回していく。
こうした取り組みは、すぐに劇的な効果を生むものではないかもしれません。時間も手間もかかります。しかし、これらはすべて、3年後、5年後もお客様に選ばれ、成長し続けるための「未来への投資」です。
「気合と根性」「個人の頑張り」といった、不確実なものに頼る営業から、データと仕組み、そして対話に基づいた、再現性の高い営業へ。
ぜひ、本日のコラムをきっかけに、自社の営業活動を長期的な視点で見つめ直し、持続可能な成長への第一歩を踏み出していただければ幸いです。