企業の経営者や営業責任者の皆様は、日々、組織の成果を最大化するために尽力されていることと存じます。その中で、「営業がどうも上手くいかない」「次世代のリーダーが育たない」「組織としてどう営業活動を管理・改善すればよいかわからない」といった課題に直面されている方も多いのではないでしょうか。

特に「人」に関する悩みは尽きません。

「最近入った若手は、何を考えているのか掴みにくい」 「中堅メンバーが、今ひとつ伸び悩んでいる」 「あの部下は、なぜ成果が出ないのだろうか。やる気がないのだろうか？」

このように、部下のことを見ている「つもり」でも、その本質や才能を本当に見抜き、活かせているでしょうか。

もし、メンバー一人ひとりが持つ力を最大限に発揮できれば、組織のパフォーマンスは飛躍的に向上するはずです。そのために必要なのが、本記事のテーマである**「メンバーの見える化」**です。

これは、メンバーを監視したり、評価したりするためだけの取り組みではありません。一人ひとりが持つ可能性を正確に把握し、その力を引き出し、本人が仕事に楽しさややりがいを見出しながら成長していく（＝自走する）ための、育成のスタートラインです。

この記事では、なぜ今「メンバーの見える化」が営業組織に必要なのか、そして個の力を引き出すために具体的に何を「見える化」すべきなのか、その3つのポイントを解説します。

なぜ今、「メンバーの見える化」が必要なのか？

かつての「営業は足で稼げ」「上司の背中を見て育て」といった画一的な指導方法は、もはや通用しづらい時代になりました。市場環境の変化は激しく、顧客のニーズも多様化しています。また、働く人々の価値観も変わり、仕事に求めるものも一様ではありません。

このような環境下で、経営者やマネージャーの「感覚」や「経験則」だけに頼ったマネジメントを続けていると、大きな落とし穴にはまる危険性があります。

感覚的なマネジメントの限界

例えば、「自分はこうやって成功したから、お前もこうやれ」という指導が、その部下の特性に合っていなければ、成果が出ないばかりか、部下のモチベーションを著しく下げてしまいます。「根性があるように見えない」といった印象だけで、実は粘り強い交渉力を持つメンバーの可能性を見落としているかもしれません。

こうした「なんとなく」のマネジメントは、マネージャー自身の思い込みや偏見（バイアス）に基づいていることも多く、メンバーが持つ本来の才能を潰してしまうことにもなりかねません。

「エース頼り」の組織からの脱却

また、多くの組織で「トップセールス」と呼ばれる、突出した成果を出す個人に依存しているケースが見受けられます。もちろん、エースの存在は心強いものですが、その人がいなくなったら組織の売上は立ち行かなくなるでしょうか。

俗にいう「属人化」した状態は、非常に不安定です。組織として持続的に成長していくためには、特定のエースに頼るのではなく、チーム全体の力を底上げし、「組織で勝つ」体制を作っていく必要があります。

そのためには、エース以外の「普通の」メンバーたちが、いかにして自分の力を発揮できるようになるかが重要です。彼ら彼女らが持つ、まだ発揮されていない強みや才能を見つけ出し、伸ばしていくこと。その第一歩が、一人ひとりを正確に知る「見える化」なのです。

「メンバーの見える化」3つのポイント

では、具体的にメンバーの何を「見える化」すればよいのでしょうか。私たちは、大きく分けて3つの視点が重要だと考えています。それは、「結果」だけを見るのではなく、その人の「能力」「意欲」「個性」を多角的に把握することです。

ポイント1：何を「できる」のか？（スキル・能力の見える化）

まず基本となるのが、メンバーが現在持っている「スキル」や「能力」の見える化です。

ここで注意したいのは、「売上目標を達成したか、否か」という「結果」だけを見て判断しないことです。営業活動は、アポイント獲得、初回訪問（ヒアリング）、課題設定、提案、クロージング、そして既存顧客のフォローアップと、多くのプロセスから成り立っています。

見るべきは、**「その各プロセスにおいて、何が得意で、何が苦手なのか」**という具体的な能力です。

例えば、

• Aさんは、人当たりが良く関係構築は得意だが、具体的な提案や価格交渉になると急に弱気になる。
• Bさんは、口数は少ないが、顧客の課題を深く分析し、ロジカルな提案資料を作るのは非常にうまい。
• Cさんは、新規の飛び込み営業では成果が出ないが、既存顧客との関係を深め、追加のニーズを引き出すのは得意だ。

このように、個々のスキルを細かく把握できていれば、指導の仕方も変わってきます。Aさんには提案や交渉のロールプレイングを集中的に行い、Bさんには提案資料作成のスキルをチーム全体に共有してもらう、Cさんには既存顧客の深耕をメインで担当してもらう、といった具体的な対策が打てます。

これが「結果」だけで「Aさんは交渉が弱い」「Bさんは口下手だ」「Cさんは新規が取れない」と決めつけていては、いつまでも改善は進みません。まずは、彼らが今「何ができるのか」を客観的に把握することが重要です。

ポイント2：何を「したい」のか？（意欲・価値観の見える化）

スキルと同様に、あるいはそれ以上に重要なのが、メンバーの「内面」の見える化です。つまり、彼ら彼女らが「何をしたいのか」「何にやりがいを感じるのか」という意欲や価値観を把握することです。

人は、自分の仕事に「意味」を見出せたときに最も力を発揮します。その「意味」は、人によって様々です。

• 「高い給与（インセンティブ）を得たい」
• 「顧客から『ありがとう』と感謝されることに喜びを感じる」
• 「チームで目標を達成することにやりがいを感じる」
• 「新しいスキルを身につけ、成長している実感を得たい」
• 「社会的に意義のある仕事で貢献したい」

経営者やマネージャーが「給料を上げればやる気が出るだろう」と考えていても、本人が求めているのが「顧客からの感謝」であれば、その動機づけ（モチベーション）はズレてしまいます。

また、将来のキャリアプランについても対話が必要です。「将来はマネージャーになりたいのか」「専門性を高めてスペシャリストになりたいのか」「新しい分野に挑戦したいのか」。

本人は管理職には全く興味がないのに、良かれと思って管理職への道を勧めてしまい、結果的にモチベーションが下がって退職してしまった、というケースは少なくありません。

メンバーが「何を大切にし、何を求めているのか」を理解することは、彼らが「仕事を楽しむ」ための環境を整え、本人のやる気を引き出す上で不可欠です。

ポイント3：どんな「特性」を持っているのか？（個性・スタイルの見える化）

3つ目は、スキルや意欲とはまた別に、その人が生まれ持った、あるいはこれまでの経験で培ってきた「個性」や「仕事の進め方」の見える化です。

• じっくりと情報を集め、分析してから行動する「慎重派」か。
• まずは行動してみて、走りながら考える「瞬発力タイプ」か。
• 一人で集中して作業する方が効率が上がるか。
• チームで活発に議論しながら進めることを好むか。
• ロジカルに物事を組み立てるのが得意か。
• 人の感情や場の空気を察するのが得意か。

これらの「特性」に優劣はありません。しかし、この特性を無視したマネジメントは、メンバーのパフォーマンスを著しく低下させます。

例えば、慎重派のメンバーに対して、その思考プロセスを無視して「いいから早くやれ」「行動量が足りない」とプレッシャーだけをかけ続けるとどうなるでしょうか。そのメンバーは焦りからミスを連発し、本来持っていたはずの「分析力」という強みすら発揮できなくなってしまいます。

むしろ、「君の慎重な分析は、チームのリスクを減らすのに役立っている。その上で、行動に移すタイミングをいつにするか一緒に考えよう」といった関わり方ができれば、本人の強み（個性）を活かしつつ、行動を促すことができます。

全員に同じ営業スタイルを強要するのではなく、その人の特性に合ったやり方（自己表現）を認めることが、結果としてチーム全体の成果に繋がります。

「見える化」をどう進めるか？

では、これら3つのポイントを「見える化」するために、明日から何ができるでしょうか。

最も重要かつ基本的なアクションは、マネージャーとメンバーによる「対話」、特に1on1ミーティングの実施です。

ここで大切なのは、1on1を「進捗確認」や「詰める」場にしないことです。「見える化」の目的は、メンバーを管理することではなく、**「理解し、支援する」**ことです。

• 「今、仕事でどんなことに一番やりがいを感じている？」
• 「逆に、どんな時にやりにくさや難しさを感じる？」
• 「（ポイント1を意識して）今の営業プロセスの中で、自分として一番得意なのはどこ？」
• 「（ポイント2を意識して）今後、どんなスキルを伸ばしていきたい？」
• 「（ポイント3を意識して）どういう風に仕事を進めるのが、自分には合っていると思う？」

このような問いかけを通じて、メンバーが考えていること、感じていることを引き出します。日々の業務の中での具体的な行動（例えば、営業同行での振る舞い）を客観的に観察し、その事実をベースに対話することも有効です。

もちろん、感覚的な対話だけに頼るのではなく、SFA（営業支援ツール）やCRM（顧客管理システム）に残された活動データや、客観的な適性検査などを補助的に活用することも、「見える化」の精度を高める上では有効な手段です。データという「事実（What）」を基に、「なぜ（Why）」そうなっているのかを対話で深掘りしていくのです。

こうした地道な取り組みを通じてメンバーの育成に関わることは、マネージャー自身の成長にも繋がります。

「見える化」の先にあるもの

メンバー一人ひとりの「できること」「したいこと」「特性」が正確に見える化されると、組織にはポジティブな変化が起こり始めます。

まず、**「適材適所」**が実現しやすくなります。Aさんには新規開拓の初期段階を、Bさんには複雑な案件の提案設計を、Cさんには既存顧客のフォローアップを任せる、といったように、それぞれの強みを最大限に活かす役割分担が可能になります。

次に、**「効果的な育成」**が可能になります。全員に同じ研修を受けさせるのではなく、Aさんには交渉術を、Bさんにはプレゼンテーションスキルを、といった個別の育成プランが立てられます。また、弱点を補うだけでなく、「強みをさらに伸ばす」支援ができるようになります。

そして何より、メンバー自身が「自分は会社から理解されている」「自分の強みを活かせている（自己表現）」「成長できている（成長実感）」「チームに貢献できている（貢献実感）」と感じられるようになります。

これが、私たちが考える「仕事を楽しむ」状態です。

メンバーが主体的に考え、行動し、自ら成長していく（＝自走する）ようになれば、もはや「育成に困る」状態ではありません。個々が輝き、それが組み合わさることで、「組織で勝つ」ための強固な基盤（仕組み）が構築されていくのです。

まとめ

営業組織が持続的に成長していくためには、メンバー一人ひとりの力をいかに引き出すかが重要です。その全ての土台となるのが、「メンバーの見える化」です。

「長年一緒にいるから、部下のことはわかっているつもりだ」 「成果さえ出してくれれば、プロセスや内面はどうでもいい」

もし、そうした思い込みが少しでもあるとしたら、それが組織の成長を妨げている最大のブレーキかもしれません。

まずは、皆様のチームにいらっしゃる、一人のメンバーについて、「何ができて（スキル）」「何を求めていて（意欲）」「どんな特性（個性）があるか」を改めて書き出してみてはいかがでしょうか。

「自社だけでは、どうやって客観的に『見える化』を進めたらいいかわからない」 「『見える化』はできても、それをどう具体的な育成や組織の仕組みづくりに繋げたらよいか悩んでいる」

もし、そのような課題をお持ちでしたら、ぜひ一度、皆様のお話をお聞かせください。貴社の営業チームが持つ、まだ見ぬ可能性を最大限に引き出すためのお手伝いができるかもしれません。