はじめに
「私が細かく指示を出さなければ、現場が回らない」 「なぜ、もっと主体的に動いてくれないのだろうか」 「いつまで経っても、自分がトップセールスマンのままでは会社の成長に限界がある」
企業の成長を牽引する経営者の皆様であれば、一度はこのような歯がゆさや危機感を抱いたことがあるのではないでしょうか。市場の変化は激しく、顧客のニーズはますます多様化、複雑化しています。かつては社長の強力なリーダーシップとトップダウンの指示系統が、組織を動かし、成功をもたらす原動力でした。しかし、現代のビジネス環境において、その成功体験だけでは乗り越えられない壁に直面している企業が増えています。
社長一人の経験や勘、そして指示に依存する組織は、変化への対応が遅れ、社長自身が組織成長のボトルネックになってしまう危険性をはらんでいます。社員は指示を待つだけになり、自ら課題を発見し、解決策を考えることをやめてしまいます。その結果、組織全体の活力が失われ、受注率の低下や解約率の増加といった、看過できない問題となって現れてくるのです。
本コラムでは、なぜ社長のトップダウンだけでは組織が機能しなくなるのか、そして、社員が自ら考え、行動する「自走する営業組織」が作れない根本的な課題はどこにあるのかを深掘りします。これは、単に社員の意識や能力の問題ではありません。組織の構造や仕組みにこそ、解決の糸口が隠されています。
なぜ、社長の「鶴の一声」だけでは勝てない時代になったのか
かつての市場は、良い製品やサービスを作り、それを効率的に提供すれば売れる、比較的シンプルな構造でした。その中で、豊富な経験と鋭い洞察力を持つ社長の意思決定は、事業を最短距離で成功へと導く力を持っていました。しかし、現代はどうでしょうか。
1. 顧客が握る情報量の増大 インターネットの普及により、顧客は購買を決定する前に、あらゆる情報を自ら収集し、比較検討することが当たり前になりました。営業担当者が初めて顧客と接する段階では、すでに顧客の方が業界情報や製品知識を豊富に持っている、というケースも珍しくありません。このような状況では、画一的な商品説明や一方的な提案は通用しません。顧客一人ひとりの状況を深く理解し、彼ら自身も気づいていないような課題を提示し、共に解決策を模索するパートナーとしての役割が営業には求められます。社長一人が、多様化する全ての顧客の状況を把握し、的確な指示を出し続けることは、もはや現実的ではないでしょう。
2. 変化のスピードと複雑性 市場のトレンド、競合の動き、新しいテクノロジーの登場など、ビジネスを取り巻く環境は目まぐるしく変化しています。昨日まで有効だった成功パターンが、今日にはもう陳腐化していることも日常茶飯事です。この速い変化に対応するためには、現場の最前線で顧客と接している営業担当者自身が、変化の兆候をいち早く察知し、迅速かつ柔軟に判断し、行動することが求められます。いちいち社長の判断を仰いでいては、商機を逃してしまいます。
3. 「やらされ仕事」が引き起こすモチベーションの低下 トップダウンの指示は、時に社員から「自ら考える機会」を奪います。指示されたことを、指示された通りにこなすだけの仕事に、社員はどれほどの情熱を傾けられるでしょうか。自分の仕事に意味を見出し、工夫を凝らし、その成果によって顧客に貢献できたという実感、そして自らの成長を実感することこそが、仕事のやりがいであり、高いパフォーマンスの源泉となります。トップダウンへの過度な依存は、社員を思考停止の「作業者」に変えてしまい、組織全体のパフォーマンスを徐々に蝕んでいくのです。
あなたの組織は大丈夫？自走できない営業組織に共通する「5つの欠陥」
「うちの社員は主体性がない」と嘆く前に、組織の仕組みそのものに問題がないか、一度立ち止まって見つめ直すことが重要です。自走できない組織には、多くの場合、以下のような共通の欠陥が存在します。
欠陥1：目的地もルートも不明瞭な「地図なき航海」 会社がどこへ向かっているのか、その航海の目的は何なのか。これが社員一人ひとりにまで明確に共有されていなければ、社員はどの方向に舟を漕げば良いのか分かりません。社長の頭の中には壮大なビジョンや緻密な戦略があったとしても、それが言語化され、社員が理解できる形で共有されていなければ、存在しないのと同じです。 「今期の売上目標は〇〇億円だ」という数字の共有だけでは不十分です。なぜその目標を目指すのか、その目標を達成することで顧客や社会にどのような価値を提供できるのか。その大きな物語、つまり「地図」を共有して初めて、社員は自分の仕事の意味を理解し、目標達成のために何をすべきかを自ら考え始めることができます。
欠陥2：意思決定の拠り所がない「コンパスなき行動」 現場では、日々、大小さまざまな意思決定が求められます。「この顧客への提案は、値引きをしてでも受注を優先すべきか」「クレームに対して、どこまで対応すべきか」。こうした場面で、社員が何を基準に判断すれば良いのかが曖昧な組織が少なくありません。 判断基準がなければ、社員は上司や社長の顔色をうかがい、指示を待つしかなくなります。あるいは、良かれと思って取った行動が、後から「なぜそんなことをしたんだ」と叱責され、次第に挑戦すること自体を恐れるようになります。企業の理念や行動指針といった「コンパス」が明確に示され、組織全体に浸透していること。それが、社員が自信を持って判断し、行動するための土台となります。
欠陥3：感覚と経験だけが頼りの「計器なき操縦」 「最近、なんとなく受注率が落ちている気がする」「A君は頑張っているようだが、成果が出ていないな」。あなたの会社では、営業活動に関する議論が、このような感覚的な言葉で交わされてはいないでしょうか。 今、自分たちの船がどこを航行していて、目的地まであとどれくらいの距離で、エンジンの調子はどうか。これらを客観的なデータで示してくれる「計器」がなければ、正しい状況判断はできません。営業活動において、商談の進捗状況、各プロセスの通過率、受注率や解約率といった指標が正しく計測され、誰もがいつでも確認できる状態になっているでしょうか。客観的な事実に基づかない議論は、単なる精神論や責任の押し付け合いに終始しがちです。まずは、自分たちの現在地を正確に知るための「計器」を持つことが、課題解決の出発点です。
欠陥4：失敗を恐れ、学びを忘れた「学習機能なき組織」 挑戦に失敗はつきものです。しかし、失敗を単なる「悪い結果」として処理し、担当者を責めるだけで終わらせてしまう組織は、成長の機会を自ら放棄しているのと同じです。なぜ上手くいかなかったのか、その原因をデータに基づいて冷静に分析し、次に活かすための具体的な改善策を考える。このサイクルがなければ、組織は同じ失敗を何度も繰り返してしまいます。 成功体験も同様です。なぜあの商談はうまくいったのか。その要因を分析し、他のメンバーでも再現できるような形にすることで、個人の成功を組織の力へと変えることができます。うまくいったことも、いかなかったことからも学び、組織全体で賢くなっていく「学習機能」が備わっているかどうかが、持続的に成長できる組織と、そうでない組織の分かれ道です。
欠陥5：個性を無視した「画一的な人材育成」 かつての営業育成は、「トップセールスのやり方を真似ろ」「俺の背中を見て学べ」といった、画一的なスタイルが主流でした。しかし、人はそれぞれ得意なこともあれば、苦手なこともあります。顧客との関係構築が得意な人もいれば、緻密なデータ分析に基づいてロジカルに提案することが得意な人もいます。 全員を同じ型にはめようとする育成は、個々の強みを潰し、可能性の芽を摘んでしまいます。それどころか、自分のやり方だけを押し付けるような古い営業スタイルは、顧客に不快感を与え、企業の評判を損なうことにもなりかねません。 重要なのは、メンバー一人ひとりの個性や特性を正しく理解し、その強みを最大限に活かせるようにサポートすることです。そのために、マネージャーとメンバーが定期的に対話する「1on1ミーティング」のような場を設け、本人のキャリアプランに寄り添いながら、個別の育成計画を立てていく視点が、現代の組織には求められています。
「自走する組織」への第一歩 – まず何から始めるべきか？
では、社長のトップダウンから脱却し、社員が自律的に動く「自走する組織」を構築するためには、何から手をつければ良いのでしょうか。それは、壮大な組織改革プランを掲げることではありません。まず着手すべきは、極めてシンプルです。
それは、「組織の現状を、客観的な事実として正しく把握する」ことです。
前述した「計器なき操縦」からの脱却です。感覚や経験則、あるいは一部の優秀な社員からの報告だけに頼るのではなく、営業活動のプロセス全体を客観的なデータで「見える化」することから始めます。
- プロセスの見える化： 誰が、いつ、どのような活動をしているのか。商談はどの段階で停滞しやすいのか。非効率な業務はどこに潜んでいるのか。
- 成果の見える化： 受注率、解約率、顧客単価などの重要指標は、目標に対してどのような状況にあるのか。リード獲得から受注までの各段階で、どれくらいの数が次の段階へ進んでいるのか。
- メンバーの見える化： メンバー一人ひとりは、どのようなスキルや強みを持ち、何にモチベーションを感じ、どのような課題を抱えているのか。
これらの情報を客観的なデータとして整理し、経営者、マネージャー、そして現場のメンバー全員が共通の事実認識を持つこと。これが全てのスタートラインとなります。事実に基づいて初めて、建設的な対話が生まれます。「なぜこのプロセスで時間がかかっているのだろうか」「この指標を改善するためには、何ができるだろうか」といった、本質的な議論が可能になるのです。
そして、この「見える化」されたデータを基に、マネージャーとメンバーが対話するのです。特に1on1は、メンバーの育成において非常に有効な手段となります。客観的なデータを前にすれば、マネージャーは感情的な叱責ではなく、事実に基づいた的確なフィードバックができます。メンバーもまた、自身の課題を客観的に認識し、次にとるべき行動を自ら考えやすくなります。このような小さな対話の積み重ねが、メンバーの主体性を育み、組織全体の「学習機能」を高めていくのです。
おわりに
社長の強力なリーダーシップは、企業の大きな財産です。しかし、その力が、社員の思考を停止させ、組織の成長を阻害する要因になってしまうとしたら、それはあまりにもったいないことです。
社長の役割は、全ての指示を出すことではありません。社員が自ら考え、判断し、行動できるような「環境」と「仕組み」を整えることです。社員一人ひとりが、自分の仕事に誇りと責任を持ち、成長を実感しながら、顧客への貢献という共通の目的に向かってパフォーマンスを発揮できる。そのような組織こそが、予測困難な時代を乗り越え、持続的に成長していくことができる「自走する組織」の姿です。
社長が現場のプレイングマネージャーから脱却し、本来の役割である「未来を創る経営」に集中するためにも、今こそ、組織のあり方を見直す時ではないでしょうか。
まずは、自社の営業組織の現状を客観的に見つめ直すことから、その第一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。そこには、これまで気づかなかった課題と、そして大きな成長の可能性がきっと見つかるはずです。