「営業成績トップのA君を、満を持してマネージャーに昇進させた。これでチームの売上もさらに上がるだろうと期待していたのに、なぜかチームの雰囲気は悪くなり、若手社員の離職も増えてしまった。チーム全体の目標も未達続きだ…。」
経営者や営業責任者の皆様の中には、このような苦い経験をお持ちの方がいらっしゃるかもしれません。プレイヤーとして誰よりも輝かしい成果を上げてきた人材が、マネージャーという役割になった途端、その輝きを失い、むしろ組織の成長を妨げる要因になってしまう。これは、多くの企業が直面する、根深く、そして深刻な課題です。
なぜ、このような事態が起こってしまうのでしょうか。それは、プレイヤーとして求められる能力と、マネージャーとして求められる能力が、根本的に異なるからです。この違いを理解せず、個人の営業成績という単一の物差しでマネージャーを選定・昇進させてしまうことこそが、組織を停滞させる大きな落とし穴なのです。
本コラムでは、なぜ優秀なプレイヤーがマネージャーとして苦戦するのか、その構造的な理由を解き明かし、成果を出し続ける営業組織を構築するために、企業はどのようにマネージャーを見極め、育成していくべきかについて、具体的にお伝えします。
第1章：プレイヤーとしての成功体験が、マネジメントの足かせになる理由
プレイヤーとして高い成果を出す人材は、独自の成功パターンを持っています。卓越したコミュニケーション能力、粘り強い交渉力、豊富な商品知識、そして何よりも強い目標達成意欲。これらは紛れもなく素晴らしい能力です。しかし、マネージャーの立場になった時、その成功体験が逆にチームの成長を阻害する要因に変わり得ます。
1. 「自分のやり方」の絶対視と、多様性の欠如
トップセールスは、「こうすれば売れる」という自分なりの「型」を持っています。その成功体験が強ければ強いほど、「自分のやり方が最も正しい」と考え、チームメンバーにも同じやり方を強要しがちです。
「なぜ、俺の言う通りにできないんだ」 「このトークスクリプトをそのまま読めばいいんだ」
しかし、営業のスタイルは個人の性格や得意分野によって様々です。ロジカルな説明が得意な者、人間関係構築に長けている者、データ分析を武器にする者。それぞれのメンバーが持つ個性を無視して、画一的なやり方を押し付けることは、メンバーの自主性を奪い、モチベーションを著しく低下させます。結果として、マネージャーのコピー人間は育つかもしれませんが、多様な顧客に対応できる強い組織は生まれません。
2. 「教える」のではなく「自分がやってしまう」病
マネージャーになったばかりの元エースプレイヤーが陥りやすいのが、「メンバーに任せるよりも、自分でやった方が早いし確実だ」という思考です。
例えば、部下が難易度の高い顧客との商談に苦戦しているとします。本来マネージャーがすべきことは、部下の課題点をヒアリングし、解決策を一緒に考え、商談に同行してサポートするなど、部下自身が成功体験を積めるように導くことです。
しかし、プレイヤーとしての能力が高いマネージャーは、部下の成長を待つことができず、「もういい、俺がやる」と案件を取り上げてしまうことがあります。短期的にはその商談が成立し、売上は立つかもしれません。しかし、部下は「自分は信頼されていない」「成長の機会を奪われた」と感じ、成功体験を積むことができません。これを繰り返すことで、チームは「指示待ち集団」と化し、マネージャー自身はプレイング業務に忙殺され、本来注力すべきマネジメント業務が疎かになるという悪循環に陥ります。
3. 評価基準のズレと、プロセスを見ない結果主義
プレイヤー時代、彼らは常に「個人の数字」で評価されてきました。その感覚のままマネージャーになると、部下に対しても結果、つまり「数字」だけで評価を下しがちです。
もちろん、最終的な成果は重要です。しかし、成果に至るまでのプロセス、例えば「新規のアポイント獲得のためにどのような工夫をしたか」「顧客との関係構築のためにどんな努力をしたか」といった行動面を評価・賞賛しなければ、メンバーは育ちません。特に、経験の浅い若手社員は、すぐには結果が出ないものです。結果だけを厳しく追求され続ければ、「どうせ頑張っても評価されない」と挑戦する意欲を失ってしまいます。
優秀なプレイヤーであったがゆえの成功体験が、チームを率いる上での障壁となってしまう。これが、多くの企業で起きている現実なのです。
第2章：営業マネージャーに本当に求められる３つの能力
では、成果を出し続ける「勝てる営業チーム」を作るマネ-ジャーには、どのような能力が求められるのでしょうか。それは、自分がスター選手としてプレイすることではなく、チームメンバー一人ひとりを輝かせ、チーム全体の得点力を最大化させる「監督」としての能力です。具体的には、以下の３つの能力が中心となります。
1. 仕組みを構築する能力（再現性の担保）
優れたマネージャーは、個人のスキルや勘に頼る属人的な営業組織ではなく、誰もがある一定水準以上の成果を出せる「仕組み」を構築することに注力します。
例えば、以下のような取り組みが挙げられます。
- 営業プロセスの標準化: 初回アプローチから、ヒアリング、提案、クロージング、そして受注後のフォローに至るまで、各フェーズで「何を」「どのように」行うべきかを定義し、チーム全体で共有します。これにより、メンバーは自分の現在地と次に行うべきアクションを明確に理解でき、行動の質が安定します。
- ナレッジの共有: 成功した商談の事例、効果的だった提案資料、顧客からのよくある質問への回答集などを、単に個人の頭の中に留めておくのではなく、チーム全員がいつでもアクセスできる形で蓄積・共有する仕組みを作ります。これにより、新しく入ったメンバーでも、早期に戦力化することが可能になります。
- 効果的なツールの活用: CRM（顧客関係管理）やSFA（営業支援システム）などのツールを導入し、顧客情報や営業活動の進捗を可視化します。これにより、マネージャーは勘や経験だけに頼らず、データに基づいた的確な指示やアドバイスをメンバーに提供できるようになります。
仕組みを構築する能力とは、いわば「チームとしての勝ちパターン」を作り上げる能力です。これがあることで、特定の誰かがいなくなってもチームの成果が大きく落ち込むことがなくなり、組織として安定した成長が可能になります。
2. 人を育てる能力（個の最大化）
仕組みが組織の骨格だとすれば、その骨格に血を通わせ、躍動させるのが「人」です。優れたマネージャーは、メンバー一人ひとりの個性や能力を見抜き、その可能性を最大限に引き出すことに情熱を注ぎます。
そのために重要なのが、対話です。特に、定期的な1on1ミーティングは、メンバーの育成において非常に効果的です。これは、単なる進捗確認の場ではありません。
- 傾聴: まずはメンバーの話をじっくりと聴き、彼らが今何に悩み、何を目指しているのかを深く理解します。
- 承認: メンバーの小さな成功や努力を見逃さず、具体的に言葉にして伝えます。これにより、メンバーは「自分はちゃんと見てもらえている」と感じ、自己肯定感が高まります。
- 内省支援: 「なぜ、うまくいったと思う？」「次に挑戦したいことは何？」といった問いかけを通じて、メンバー自身に考えさせ、自ら答えを見つけ出す手助けをします。
マネージャーが「教える（ティーチング）」のではなく、「引き出す（コーチング）」姿勢で対話に臨むことで、メンバーは自律的に考え、行動する人材へと成長していきます。このような地道なコミュニケーションの積み重ねこそが、個々の能力を最大化し、ひいてはチーム全体の力を底上げするのです。
3. チームを動かす能力（組織力の最大化）
優れたマネージャーは、個々のメンバーを育てるだけでなく、彼らを一つの「チーム」として機能させ、相乗効果を生み出します。
- 明確なビジョンの提示: 「我々のチームは、社会や顧客に対してどのような価値を提供するために存在するのか」「今期の目標を達成することには、どのような意味があるのか」といった、チームが進むべき方向性や目的を、メンバーが共感できる言葉で語り続けます。単なる数字の目標ではなく、その先にあるビジョンを共有することで、チームに一体感が生まれます。
- 適切な目標設定と動機付け: チーム全体の目標を、個々のメンバーの能力や役割に応じて、具体的で挑戦しがいのある個人目標にまで落とし込みます。そして、なぜその目標を追いかける必要があるのかを丁寧に説明し、内発的なモチベーションを引き出します。
- 健全な競争と協力の文化醸成: チーム内での情報共有を促進し、成功事例は全員で称賛し、失敗からは全員で学ぶ文化を育みます。お互いがライバルでありながらも、困った時には助け合い、高め合えるような信頼関係を構築することが、組織としての強さに繋がります。
これらの能力は、プレイヤー時代に求められた能力とは全く質の異なるものです。だからこそ、マネージャーを選定する際には、過去の営業成績だけでなく、これらの潜在的な能力を見極める視点が必要不可欠です。
第3章：成果を出し続ける営業組織を作るための、マネージャー育成法
では、企業はどのようにして、プレイヤーを優れたマネージャーへと育てていけばよいのでしょうか。単に「マネージャーになったのだから、明日からマネジメントをしろ」と丸投げするだけでは、本人もチームも不幸になるだけです。計画的で継続的な育成の仕組みが求められます。
ステップ1：候補者の見極め ― 誰をマネージャーにすべきか
全ての始まりは、適切な人材を見極めることです。見るべきは、個人の売上実績だけではありません。
- 他者への関心: 普段から後輩の相談に乗ったり、チームの他のメンバーの成功を自分のことのように喜んだりする姿勢があるか。
- 育成への意欲: 「人を育てること」そのものに興味や喜びを感じるタイプか。
- 全体最適の視点: 自分の成果だけでなく、チームや組織全体の利益を考えて行動できるか。
- 言語化能力: 自分の成功体験やノウハウを、他の人が理解できるように論理的に説明できるか。
これらの資質は、日々の業務の中での言動によく表れます。経営層や現行の管理職は、こうした観点から次世代のリーダー候補を注意深く観察し、見極める必要があります。プレマネージャーのような役割を与え、一時的にチーム運営の一部を任せてみることで、その適性を判断するのも有効な手段です。
ステップ2：役割認識の転換 ― マインドセットの変革
マネージャーへの昇進が決まったら、まず最初に行うべきは、役割認識の転換を促すことです。
「あなたのこれからの仕事は、自分でホームランを打つことではない。メンバー全員がヒットを打てるように、時にはバッティングピッチャーになり、時には的確なサインを送る監督になることだ。そして、チームの勝利こそが、あなたの評価になる」
このメッセージを、経営トップから明確に、そして繰り返し伝える必要があります。評価制度も、個人の売上目標の比重を下げ、チームの目標達成度やメンバーの育成度合いなどを評価する指標へと変更することが極めて重要です。会社がマネージャーに何を期待しているのかを、評価という形で明確に示すことで、彼らの意識と行動は変わっていきます。
ステップ3：具体的なスキルの習得 ― 育成プログラムの導入
マインドセットの変革と並行して、マネージャーとして必要な具体的なスキルを習得する機会を提供します。
- 体系的な学習の機会（Off-JT）: マネジメントの基礎理論、目標設定の手法、評価とフィードバックの方法、コーチングスキルなど、これまでプレイヤーとしては学ぶ機会のなかった知識や技術を、研修などを通じて体系的にインプットさせます。
- 実践を通じた学習の機会（On-JT）: 学んだ知識を、実際の業務で実践させることが何よりも重要です。例えば、経営者や上級管理職が、新任マネージャーと定期的に1on1を行い、彼らが抱えるマネジメント上の悩み（例：「部下のモチベーションをどう上げればいいか」「A君へのフィードバックがうまくいかない」）に対して壁打ち相手となり、具体的なアドバイスを送ります。 また、マネージャー自身に行わせる部下との1on1についても、その内容を報告させ、対話の質を高めるためのフィードバックを行うことも有効です。
こうした学習と実践のサイクルを回し、小さな成功体験を積ませることで、プレイヤーとしての成功体験とは別の、「マネージャーとしての成功体験」を積み重ねていくことができます。この新しい成功体験こそが、彼らを真のリーダーへと成長させる原動力となるのです。
終わりに
営業組織のパフォーマンスは、現場の最前線でチームを率いるマネージャーの能力に大きく左右されます。優秀なプレイヤーをマネージャーに昇進させるという決断は、企業の成長を加速させる可能性を秘めている一方で、適切な見極めと育成の仕組みが伴わなければ、組織の成長を停滞させる大きなリスクにもなり得ます。
「プレイヤーとしては優秀だったのに…」という嘆きの声は、本人の資質だけの問題ではなく、マネージャーを育て、その能力を最大限に発揮させる「仕組み」を構築してこなかった企業側の問題でもあるのです。
受注率が上がらない、解約率が高い、営業の人材が育たない、組織がうまく機能しない…。これらの課題の根源をたどっていくと、多くの場合、営業マネジメントの問題に行き着きます。
もし、貴社が営業組織の強化を目指しているのであれば、まずは一度、自社のマネージャーが本来の役割を全うできる環境にあるか、そして、次世代のマネージャーを計画的に育成する仕組みがあるかを見直してみてはいかがでしょうか。そこから、持続的に成果を出し続ける強い営業組織づくりのための、新しい道筋が見えてくるはずです。