はじめに
企業の成長を牽引する営業部門。その中心となる営業リーダーを任命する際、多くの経営者が「営業成績トップの社員」を迷わず昇進させるのではないでしょうか。最も成果を上げている人材にチームを率いさせれば、そのノウハウが全体に広がり、組織全体の業績も向上するはずだ。そう考えるのは、ごく自然な経営判断のように思えます。
しかし、その結果として、このような事態に陥ってはいないでしょうか。
- リーダーになった途端、かつてのエースが輝きを失ってしまった。
- チームの業績が上がるどころか、かえって雰囲気が悪化し、離職者が増えた。
- リーダーがプレイヤー業務から抜け出せず、部下指導にまで手が回っていない。
- 「なんで俺ができたことを、お前はできないんだ」が口癖になり、部下が萎縮している。
もし一つでも心当たりがあれば、それは決して特別なことではありません。多くの企業が同じ課題に直面しています。なぜなら、一個人がプレイヤーとして卓越した成果を出す能力と、チームを率いて組織として成果を最大化するリーダーシップの能力は、全くの別物だからです。
本稿では、営業組織を真に強くし、持続的な成長を実現するために、リーダーに求められる本質的な資質とは何かを深掘りします。個人のスキルに依存した脆弱な組織から脱却し、チーム全体が自律的に成長していくための考え方について、具体的な視点から解説していきます。この記事が、貴社の営業組織を見つめ直し、次なる飛躍への一歩を踏み出すきっかけとなれば幸いです。
第1章：多くの企業が陥る「エースプレイヤー＝名リーダー」という幻想
営業成績がトップの社員は、間違いなく優秀です。彼ら彼女らは、高い目標達成意欲、顧客との関係構築能力、そして何より「売る」ための独自の成功法則を持っています。その成功体験と熱量をチームに還元してほしいと期待するのは、経営者として当然の心理でしょう。しかし、その期待が裏切られることが多いのには、明確な理由が存在します。
1. 専門性の違い：「個人技」と「組織力」の断絶
トッププレイヤーの成功は、多くの場合、属人的な「個人技」に支えられています。それは、天性のコミュニケーション能力であったり、長年の経験で培われた直感であったり、あるいは、他の誰にも真似のできない圧倒的な行動量かもしれません。
問題は、これらの「個人技」の多くが、本人にとっては無意識に行われている「暗黙知」であるという点です。彼らに「どうすればそんなに売れるのか？」と尋ねても、「とにかく頑張るだけです」「お客様の懐に飛び込む感覚ですね」といった、具体的で再現性のある答えが返ってこないケースは少なくありません。
自分では当たり前にできていることを、なぜ他人ができないのか理解できない。自分の成功体験を言語化し、誰もが実践できる「型」に落とし込むことができない。その結果、指導は精神論に偏りがちになり、部下は「リーダーだからできることで、自分には無理だ」と諦めてしまいます。個人の卓越したスキルが、チーム全体の成長を阻害する皮肉な状況が生まれるのです。
2. 視点の違い：「自分ごと」と「チームごと」の壁
プレイヤーとしての視点は、常に「自分」が主語です。「自分が」目標を達成する、「自分が」顧客から信頼を得る。この「自分ごと」として捉える当事者意識の強さが、彼らをエースへと押し上げました。
しかし、リーダーに求められるのは、「チームが」どうすれば目標達成できるかという視点です。主語は「自分」から「チーム」や「部下」へと変わります。部下の成功を自分の成功として喜べるか。部下の失敗を自分の責任として受け止め、次なる成長の糧へと変えられるか。この視点の転換は、言うほど簡単なことではありません。
チームの数字が伸び悩むと、かつての成功体験を持つリーダーは、「自分がやった方が早い」という思考に陥りがちです。自ら最前線に立ち、かつてのように次々と契約を取ってくる。短期的にはチームの目標達成に貢献するかもしれませんが、その裏で、部下たちは「どうせ最後はリーダーがやってくれる」と依存心を強め、自ら考えて行動する貴重な成長機会を失っていきます。
3. 基準の違い：「自分の成功体験」という呪縛
トッププレイヤーであったリーダーは、無意識のうちに「過去の自分」を基準にして部下を見てしまいます。「自分が若手の頃は、これくらいのことは当たり前にやっていた」「この程度の壁で、なぜ乗り越えられないのか理解できない」。こうした思考は、部下に対する過度な期待や、厳しい要求となって表れます。
リーダー本人に悪気はありません。むしろ、良かれと思って「自分の基準」を伝えているつもりなのです。しかし、能力も個性も異なる部下にとって、その高すぎる基準は、時に重圧となり、自信を喪失させ、挑戦する意欲を削いでしまいます。結果として、チーム内には「失敗を恐れる文化」が蔓延し、報告や相談がしにくい硬直した雰囲気が生まれてしまうのです。
このように、エースプレイヤーをリーダーに据えることは、本人の能力を活かせないばかりか、チーム全体のポテンシャルを封じ込めてしまうリスクを内包しています。では、真にチームを成長させるリーダーには、どのような資質が求められるのでしょうか。
第2章：営業チームを自律的に成長させるリーダーの真の資質
持続的に成果を上げ、メンバーが自律的に育っていく営業組織のリーダーは、決して「自分が一番売れる人間」である必要はありません。むしろ、彼ら彼女らは、自分自身がプレイすることよりも、チームという舞台を整え、メンバー一人ひとりを輝かせることに情熱を注ぎます。そこには、プレイヤー時代の実績とは異なる、明確な能力が存在します。
1. 人を深く見る「観察力」と真意を引き出す「傾聴力」
優れたリーダーは、驚くほどチームメンバーのことをよく見ています。単に業績の数字を追うだけではありません。
- Aさんは、論理的な思考が得意だが、初対面の顧客とのアイスブレイクに課題を抱えている。
- Bさんは、目標達成への意欲は高いが、少しプレッシャーに弱い側面があるかもしれない。
- Cくんは、最近口数が減ったが、何か家庭の事情で悩んでいるのではないか。
日々の会話のトーン、表情の些細な変化、報告書の行間から、メンバーの個性や強み、弱み、そしてその時々のコンディションを正確に把握しようと努めます。彼らは、人間がロジックだけで動く存在ではないことを深く理解しています。一人ひとりのモチベーションの源泉がどこにあるのか、何が彼らの行動を促し、何が妨げているのかを見極めようとするのです。
この「観察力」を支えるのが「傾聴力」です。リーダーは、自分の考えを話すことよりも、部下の話を聞くことに多くの時間を使います。特に、定期的な1on1ミーティングのような場を設け、業務の進捗確認だけでなく、キャリアへの考え、困っていること、挑戦したいことなど、部下の内面にある声に真摯に耳を傾けます。
「指導」や「評価」の場ではなく、「対話」の場であると部下が認識することで、初めて本音や課題が共有されます。この質の高い情報こそが、リーダーが的確なサポートを行い、部下のポテンシャルを最大限に引き出すための羅針盤となるのです。
2. 答えを与えるのではなく「考えさせる」育成能力
問題に直面した部下から「どうすればいいですか？」と相談された時、二流のリーダーはすぐに「こうしろ」と答えを与えます。しかし、それでは部下は、言われたことをこなすだけの「作業者」になってしまい、応用力や自律性は育ちません。
一方、優れたリーダーは、すぐには答えを教えません。代わりに、こう問いかけます。
- 「君自身は、どうするのが最善だと思う？」
- 「その課題の原因は何だと分析している？」
- 「いくつか選択肢があると思うけど、それぞれのメリット・デメリットを整理してくれるかな？」
このように、対話を通じて部下自身に深く考えさせ、自ら答えを導き出すプロセスを支援するのです。これは、いわゆるコーチング的なアプローチです。もちろん、回り道になることもありますし、時には失敗もするでしょう。しかし、その「失敗から学ぶ経験」こそが、人を最も成長させることを知っているのです。失敗を責めるのではなく、「この失敗から何を学べるか」を共に考える。こうした関わり方が、部下の思考力を鍛え、主体性を育んでいきます。
3. 「個」の力を「組織」の力に変える仕組み構築力
優れたリーダーが率いるチームは、特定の個人の力だけに依存しません。誰かが成功したノウハウは、個人の手柄で終わらせず、必ずチーム全体の資産へと昇華させます。
- 成約率の高い商談の録画を分析し、成功要因を言語化して「勝ちパターン」として共有する。
- 効果的だったメールの文面や提案書の構成をテンプレート化し、誰もが使えるようにする。
- 顧客タイプに応じたアプローチ方法をマニュアルに落とし込み、チームの標準とする。
このように、個人の「暗黙知」を、誰もが理解し実践できる「形式知」へと変換し、組織に定着させる。これこそが、リーダーが持つべき「仕組み構築力」です。この仕組みがあるからこそ、新しく加わったメンバーも早期に立ち上がることができ、チーム全体のパフォーマンスの底上げが実現します。リーダーは、自分がプレイヤーとして点を取るのではなく、チーム全員が点を取れるような「ゲームのルール」や「戦略」を作ることに注力するのです。
4. 理屈を超えて人を動かす「人間性（パーソナリティ）」
最終的に、人が「このリーダーのために頑張りたい」と思うのは、そのリーダーが持つ人間的な魅力、つまりパーソナリティに対してです。論理的な正しさや的確な指示はもちろん重要ですが、それだけでは人はついてきません。
- 困難な状況でも決して諦めず、前向きな姿勢を貫く。
- 部下の小さな成功を見逃さず、心から称賛する。
- 間違いを犯した際には、潔く非を認め、誠実に対応する。
- チームの成功を自分の手柄にせず、常に部下を称える。
こうした誠実さ、公平さ、そしてチームへの愛情が、理屈を超えた信頼関係を築きます。部下は「このリーダーは、私たちのことを本気で考えてくれている」と感じるからこそ、安心して挑戦し、持てる力を最大限に発揮しようとするのです。
第3章：経営者が今すぐ着手すべき、次世代リーダーの育て方
では、このような資質を持ったリーダーは、どのようにすれば生まれるのでしょうか。それは、単なる個人の資質の問題ではなく、経営者がどのような環境と文化を創り出すかにかかっています。
1. リーダーの「役割」を会社として再定義する
まず、経営者自身がリーダーシップに対する考え方を改める必要があります。「営業リーダーの最も重要な仕事は、個人の売上目標を達成することではなく、チームを育て、チームとして目標を達成させることである」。この認識を明確に打ち出し、社内におけるリーダーの役割を再定義することが第一歩です。
そして、その定義を評価制度にも反映させることが不可欠です。「チームの売上目標達成度」はもちろんのこと、「部下の育成目標達成度」「チームエンゲージメントの向上」「離職率の低下」といった指標を、リーダーの評価項目に組み込みます。会社が何を重要視しているのかを評価制度で示すことで、リーダーの意識と行動は自ずと変わっていきます。
2. 意図的に「リーダーシップの練習機会」を創出する
いきなり大きなチームを任せるのではなく、将来のリーダー候補に対して、段階的にリーダーシップを経験させる機会を意図的に設けることが有効です。
- 新人のメンター役を任せ、後輩指導の難しさとやりがいを経験させる。
- 特定の業界やプロダクトに特化した小規模なプロジェクトチームを編成し、そのリーダーを任せてみる。
- チーム内の勉強会やナレッジ共有会の企画・運営を任せ、ファシリテーション能力を養わせる。
こうしたスモールステップを通じて、プレイヤーとしての視点から、徐々にチームを動かす視点へと転換させていくのです。これらの経験を通じて、本人のリーダーとしての適性を見極めることもできます。
3. 経営者自らが「対話」の文化を体現する
優れたリーダーが部下と対話するように、経営者もまた、リーダーたちと深く対話する文化を醸成する必要があります。経営者自らが、各部門のリーダーと定期的に1on1の時間を設け、彼らの悩みや課題に耳を傾け、ビジョンを共有する。その背中を見せることで、「対話」が組織にとって重要な文化であるというメッセージが全社に伝わります。
風通しの良い組織、つまり、誰もが立場に関わらず安心して意見を言える心理的安全性の高い環境は、リーダーが部下の本音を引き出し、観察力を養うための土壌となります。この土壌なくして、真のリーダーシップが育つことはありません。
おわりに
本稿では、営業組織の持続的な成長を実現するためのリーダーシップのあり方について、従来の「エースプレイヤー至上主義」からの脱却という視点で論じてきました。
個人の圧倒的なパフォーマンスは、短期的には大きな成果をもたらすかもしれません。しかし、その輝きに依存する組織は、その人物が異動したり、退職したりした瞬間に、急速に力を失ってしまう脆さを抱えています。
真に強く、持続可能な営業組織とは、スタープレイヤーの存在を前提とするのではなく、メンバー一人ひとりの個性と能力を深く理解し、彼らが自律的に成長できる「仕組み」と「文化」を持つ組織です。そして、その中心にいるべきリーダーは、最も活躍するスーパースターである必要はありません。むしろ、チームメンバー一人ひとりに真摯に向き合い、彼らの可能性を信じ、対話を通じてその成長を支援できる、懐の深い人物こそが求められます。
今、貴社の営業チームを率いているリーダーは、どのような人物でしょうか。 そのリーダーは、部下の顔を、名前を、そしてその個性を、どれだけ深く理解しているでしょうか。 チームは、リーダーの「個人技」に依存していませんか？ メンバーが安心して挑戦し、失敗から学べる環境は整っていますか？
営業力の強化は、小手先のテクニックやツールの導入だけで成し遂げられるものではありません。組織の根幹である「人」と「リーダーシップ」のあり方を見つめ直すこと。それこそが、あらゆる課題を解決し、企業の未来を切り拓くための、最も確実な一歩となるはずです。 本日の内容が、貴社の営業組織の未来を考える上で、少しでもお役に立てましたら幸いです。