はじめに：なぜ、貴社の売上は安定しないのか？
「今月は目標を達成したが、来月はどうなるかわからない」 「トップセールスの退職で、チーム全体の売上が大きく落ち込んでしまった」 「新人がなかなか育たず、いつも同じメンバーに頼りきりになっている」
多くの経営者や営業責任者の方々が、このような悩みを抱えていらっしゃるのではないでしょうか。毎月の売上の波に一喜一憂し、特定の個人の力に依存した不安定な経営は、将来への漠然とした不安につながります。
なぜ、このような状況が生まれてしまうのでしょうか。市場の変化、競合の台頭、顧客ニーズの多様化など、外部要因は様々です。しかし、より本質的な問題は、企業の内部、特に**「営業組織の在り方」**そのものに潜んでいるケースが少なくありません。
そして、その核心にあるのが**「部下育成」**というテーマです。
「育成には時間もコストもかかる。まずは目先の売上を確保するのが最優先だ」 そうお考えになる気持ちも十分に理解できます。しかし、不安定な売上という「症状」に対処療法を繰り返すだけでは、根本的な解決には至りません。病気の原因そのものにアプローチしなければ、いつまでも同じ問題に悩み続けることになります。
本稿では、多くの企業が陥りがちな部下育成の間違いを指摘し、どうすれば自社の営業担当者が自ら考え、行動し、成果を出し続ける**「自走する組織」**を構築できるのか、その具体的な方法について、仕組みと対話の両面から解説していきます。これは、一部の特別な才能を持つ人材を育てる話ではありません。貴社の平均的な社員が、着実に成長し、組織全体の力を底上げしていくための、再現性の高いアプローチです。
第1章：なぜ営業担当者は育たないのか？多くの企業が陥る3つの育成の罠
「うちの会社は、人が育たない土壌なんだろうか…」と嘆く前に、一度、自社の育成方法を客観的に見つめ直してみる必要があります。良かれと思って行っていることが、実は部下の成長を阻害している可能性も少なくありません。ここでは、多くの企業で見受けられる代表的な3つの育成の罠について解説します。
罠1：「背中を見て学べ」というOJT依存の限界
最も古典的で、今なお多くの現場で行われているのが、OJT（On-the-Job Training）です。もちろん、実践を通じて学ぶことの重要性は否定しません。しかし、そのOJTが単なる「先輩の商談に同行させる」「とりあえず電話をかけさせてみる」といった、**“放置型”**になっていないでしょうか。
この方法の問題点は、育成の成果が**「教える側のスキル」と「教わる側のセンス」という、二つの属人的な要素に大きく依存してしまう**点にあります。
例えば、トップセールスが必ずしも優れた教育者であるとは限りません。彼らは自身の感覚や経験則、いわば“暗黙知”で成果を出していることが多く、「なぜこのタイミングでこの提案をしたのか」「なぜこの言葉を選んだのか」を言語化して教えることが苦手な場合があります。その結果、同行した部下は「すごいな」と感心するだけで、具体的な行動に落とし込むことができません。
一方で、教わる側にも、先輩の行動の本質を盗み取り、自分のものにできるセンスのある人材と、そうでない人材がいます。結果として、一部のセンスの良い社員だけが育ち、その他大勢は「自分には才能がないのかもしれない」と自信を失ってしまう。これが、営業力の属人化をさらに加速させる大きな要因です。
罠2：結果（数字）だけを問うマネジメントの弊害
「目標達成できたのか、できなかったのか。それが全てだ」 営業という仕事柄、結果、つまり売上目標の達成が重要であることは言うまでもありません。しかし、マネジメントがその結果の確認と、未達の場合の叱咤激励に終始しているとしたら、それは部下の成長を促すどころか、むしろ阻害している可能性があります。
なぜなら、結果はあくまで「行動の積み重ね」によって生まれるものだからです。「売上目標」という最終結果だけを提示されても、部下は何をどう改善すればその結果にたどり着けるのかが分かりません。
例えば、「目標まであと100万円足りないぞ。どうするんだ？」と詰め寄られても、部下は「頑張ります」としか答えようがありません。具体的な行動計画に結びつかない精神論は、部下を疲弊させ、思考停止に陥らせます。
さらに、結果だけで評価される環境は、失敗を過度に恐れる文化を生み出します。新しいアプローチに挑戦して失敗するよりも、今まで通りのやり方で無難にこなす方が安全だと考えるようになり、組織から挑戦する意欲を奪っていきます。これでは、市場の変化に対応できる強い組織は生まれません。
罠3：プレイングマネージャーへの“丸投げ”
「部下の育成は、現場のマネージャーの仕事だ」 経営者として、このように考えるのは自然なことかもしれません。しかし、現場のマネージャーの多くは、自身の担当顧客を抱えるプレイングマネージャーです。彼らは、自分の売上目標を追いかけながら、部下の管理もしなければならないという、二重のプレッシャーにさらされています。
このような状況下で、腰を据えて部下一人ひとりの課題に向き合い、丁寧に指導する時間と精神的な余裕を確保するのは、極めて困難です。結果として、育成は後回しにされ、緊急度の高い目の前の案件処理に追われることになります。
また、そもそも「優れたプレイヤー」が「優れたマネージャー」であるとは限りません。マネジメントには、目標設定、進捗管理、動機付け、課題解決支援など、プレイヤー時代とは全く異なるスキルが求められます。これらのスキルを学ぶ機会がないままマネージャーに昇進し、どうすれば部下を育成できるのか分からずに悩んでいるケースも非常に多いのです。
部下育成をマネージャー個人に“丸投げ”することは、有能なプレイヤーを、成果の出せない疲弊したマネージャーに変えてしまうリスクすら孕んでいます。
第2章：成果につながる営業担当者を育てるための2つのアプローチ
では、これらの罠を回避し、着実に部下を成長させるためには、具体的に何をすれば良いのでしょうか。重要なのは**「仕組み化」と「伴走」**という、両輪のアプローチです。どちらか一方だけでは不十分であり、この二つを組み合わせることで、育成の効果は最大化されます。
アプローチ1：育成の「仕組み化」〜属人性を排除し、誰もが成長できる土台を作る〜
感覚や経験則に頼った育成から脱却し、誰が教えても、誰が教わっても一定の成果を出せるようにするためには、営業プロセスを標準化し、評価基準を明確にする「仕組み」の構築が欠かせません。
（1）「できる営業」の行動を分解・標準化する
まず着手すべきは、社内のトップセールスや、安定して成果を出し続けている営業担当者の行動を徹底的に分析することです。彼らが「何を」「どのタイミングで」「どのように」行っているのかを、一つひとつ言語化し、具体的な行動レベルにまで分解していきます。
- 初回アプローチ： どのようなトークで顧客の警戒心を解き、興味を引いているか？
- ヒアリング： どのような質問を投げかけ、顧客の潜在的な課題やニーズを引き出しているか？
- 提案： どのような構成でプレゼンテーションを行い、顧客に「自分ごと」として捉えさせているか？
- クロージング： 顧客の懸念点にどう対処し、意思決定を後押ししているか？
- アフターフォロー： 契約後にどのようなコミュニケーションを取り、信頼関係を深めているか？
これらの行動を洗い出し、共通項や成功パターンを見つけ出します。そして、それを**「自社独自の営業の型（フレームワーク）」**としてまとめ、マニュアルやトークスクリプト、チェックリストといった形に落とし込みます。
この「型」は、新人が最初に覚えるべき教科書であり、伸び悩んでいる中堅社員が立ち返るべき基本となります。もちろん、全ての商談がこの型通りに進むわけではありません。しかし、基本となる指針があることで、部下は安心して行動を起こすことができ、そこから応用を利かせていくことが可能になるのです。
（2）プロセスに焦点を当てた行動目標を設定する
売上目標というKGI（重要目標達成指標）に加えて、その達成に必要な**行動プロセスを評価するKPI（重要業績評価指標）**を設定することが重要です。
例えば、「月間売上300万円」というKGIに対し、
- 新規アポイント獲得件数：20件
- 有効商談化率：50%（→有効商談数10件）
- 成約率：30%（→成約数3件）
- 平均顧客単価：100万円
というように、プロセスを分解してKPIを設定します。こうすることで、目標未達だった場合でも、「アポイントの数が足りないのか」「商談の質に問題があるのか」「単価が低いのか」といったように、どこに課題があるのかを具体的に特定できます。
部下自身も、「今週はアポイントをあと5件獲得しよう」「次の商談では、ヒアリングの質を高めることを意識しよう」と、日々の行動を具体的に改善していくことができます。マネージャーは、このKPIの進捗を追いながら、適切なアドバイスを送ることが可能になります。
（3）公平で透明性のある評価基準を設ける
何をすれば評価され、昇進や昇給につながるのか。その基準が明確で、全社員に公開されていることも、成長意欲を引き出す上で非常に重要です。
評価基準が曖昧だったり、上司の主観に左右されたりする環境では、部下は何を頑張れば良いのか分からず、不公平感を募らせるだけです。
先に述べた「営業の型」の習熟度や、KPIの達成度合いなどを評価項目に組み込み、成果（売上）とプロセス（行動）の両面から評価する仕組みを構築しましょう。評価基準が明確になることで、部下は自らの目標と現在地を客観的に把握し、主体的にキャリアプランを考えられるようになります。
アプローチ2：個に寄り添う「伴走」〜対話を通じて、主体性と成長意欲を引き出す〜
どれだけ優れた仕組みを構築しても、それを使うのは感情を持った「人」です。仕組みという地図を渡すだけではなく、その地図を手に目的地まで歩む道のりに寄り添い、励まし、時には一緒に考える**「伴走者」**の存在が、部下の成長を加速させます。
（1）「1on1ミーティング」を育成の中心に据える
ここで強く推奨したいのが、定期的（理想は週に1回、30分程度）な1on1ミーティングの実施です。これは、単なる進捗報告や業務指示の場ではありません。部下が主役となり、自身の業務上の課題、悩み、キャリアについての考えなどを自由に話すための時間です。
上司の役割は「管理」や「評価」ではなく、部下の内なる声に耳を傾ける「傾聴」と、部下自身に気づきを促す「質問」です。
- 「今週の活動で、一番うまくいったことは何ですか？その要因は何だと思いますか？」
- 「逆に、少し苦戦していること、悩んでいることはありますか？」
- 「その課題を解決するために、何か試してみたことはありますか？」
- 「もし、私に何か手伝えることがあるとしたら、どんなことでしょう？」
このような対話を通じて、部下は自分の状況を客観的に振り返り、自ら解決策を見出す力を養っていきます。また、上司が自分のことを気にかけてくれている、サポートしてくれようとしていると感じることで、エンゲージメント（会社への愛着や貢献意欲）が高まり、心理的な安全性が確保されます。失敗を恐れずに挑戦できる文化は、こうした地道な対話の積み重ねから生まれるのです。
（2）効果的なフィードバックで行動変容を促す
部下の成長を促すためには、フィードバックが欠かせません。しかし、そのやり方を間違えると、逆効果になりかねません。重要なのは、「褒める」ことと「改善点を伝える」ことのバランスです。
商談のロールプレイングや同行後にフィードバックを行う際は、まずできたこと、良かった点を具体的に褒め、本人の自信を育むことが大切です。その上で、「さらに良くするためには」という視点から、改善点を伝えます。
その際も、「君の話し方はダメだ」といった人格や能力を否定するような言い方ではなく、**「あの場面では、もう少し顧客の反応を待ってから次の提案をすると、より響いたかもしれないね」**というように、具体的な「行動」に対して、客観的な事実と改善案をセットで伝えることがポイントです。これにより、部下は素直にアドバイスを受け入れ、次の行動に活かすことができます。
（3）「教える」から「考えさせる」への転換
部下が壁にぶつかった時、すぐに答えを教えるのは簡単です。しかし、それでは部下はいつまでたっても、指示がなければ動けない「指示待ち人間」のままです。
優れた育成者は、答えを与えるのではなく、部下自身が答えにたどり着けるように、質問を通じて思考をサポートします。
「このお客様は、なぜ契約を迷っているのだと思う？」 「考えられる原因を、3つ挙げてみてくれる？」 「その中で、一番影響が大きそうなのはどれだろう？」 「じゃあ、その原因を取り除くために、明日から何ができるかな？」
このように問いを重ねることで、部下は問題の本質を捉え、自ら解決策を立案するトレーニングを積むことができます。このプロセスを通じて養われた**「課題解決能力」**こそが、彼らを自走できる営業担当者へと成長させるのです。
第3章：部下育成がもたらす、持続可能な成長サイクル
ここまで解説してきた「仕組み化」と「伴走」による部下育成は、単に個人の売上を伸ばすだけに留まりません。組織全体に、持続的な成長をもたらす好循環を生み出します。
1. 営業力の底上げと安定化 一部のトップセールスに依存した状態から脱却し、チーム全体の営業力が底上げされます。標準化された「型」があるため、新人も早期に戦力化し、中堅社員も安定した成果を出せるようになります。結果として、誰かが抜けても売上が大きく落ち込むことのない、変化に強い安定した組織が生まれます。
2. ナレッジの蓄積と共有文化の醸成 育成の過程で生まれた成功事例や失敗談、効果的だったトーク、顧客からのフィードバックなどが、1on1やチームミーティングを通じて共有され、組織の「資産」として蓄積されていきます。個人の経験が組織の知恵となり、チーム全体が常に学び、進化し続ける文化が醸成されます。
3. マネージャーの成長と戦略的業務への集中 部下が自走できるようになることで、マネージャーはマイクロマネジメントから解放されます。部下からの報告を待つのではなく、部下の育成や新たな戦略立案、市場分析といった、より付加価値の高いマネジメント業務に時間とエネルギーを注ぐことができるようになります。
4. エンゲージメント向上と離職率の低下 自分の成長を日々実感できる環境、上司や会社が自分のキャリアを真剣に考えてくれる文化は、社員のエンゲージメントを劇的に向上させます。仕事への満足度が高まることで、優秀な人材の定着率が向上し、採用コストの削減にもつながります。人は「給与」だけで会社を選ぶのではありません。「成長できる環境」こそが、最も魅力的なリテンション（人材維持）施策なのです。
おわりに：部下育成は、未来への最も確実な投資
本稿では、営業組織における部下育成の重要性と、その具体的なアプローチについて述べてきました。「仕組み」という土台を固め、「対話」という栄養を与える。この両輪が揃って初めて、人は育ち、組織は強くなります。
営業担当者の育成は、時間も労力もかかる、地道な活動です。短期的な成果だけを見れば、コストと捉えてしまうかもしれません。しかし、長期的な視点に立てば、これほどリターンの大きい**「投資」**は他にありません。
自ら考え、行動し、仲間と協力しながら成果を出し続ける人材。そのような社員で構成された組織こそが、予測困難な時代を生き抜き、持続的な成長を遂げていくことができるのです。
「何から手をつければ良いかわからない」 「自社だけで育成の仕組みを構築するのは難しい」 「マネージャー層の育成スキルに不安がある」
もし、貴社がこのような課題を抱え、本気で「人が育つ組織」への変革を目指しているのであれば、一度立ち止まって、じっくりと自社の営業と育成の在り方を見つめ直す時なのかもしれません。その第一歩を踏み出すことが、貴社の未来を大きく変えるきっかけとなるはずです。