はじめに：なぜ今、マネジャー育成と部下育成が重要なのか

現代のビジネス環境は、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）と呼ばれるように、変化が激しく予測困難な状況が続いています。このような時代において、企業が持続的に成長し、競争優位性を維持するためには、変化に対応できる柔軟で強靭な組織づくりが不可欠です。そして、その組織の中核を担い、現場を動かす存在こそが「マネジャー」です。

しかし、多くの企業でマネジャーの役割は複雑化し、負担が増大しています。従来のような業務遂行の管理だけでなく、多様化するメンバーの価値観に対応し、それぞれの能力を引き出し、成長をサポートするという、より高度な役割が求められるようになっています。特に、「部下の成長支援」は、従業員のエンゲージメント向上、離職率の低下、そして組織全体の生産性向上に直結する重要なテーマです。

部下が成長を実感できる環境は、働く意欲を高め、主体的な行動を促します。成長した部下は、より高いレベルの業務を遂行できるようになり、結果としてチーム全体のパフォーマンス向上に貢献します。さらに、将来のリーダー候補を育成するという観点からも、部下育成は組織の未来を左右する重要な投資と言えるでしょう。

一方で、「管理職になったものの、部下育成の具体的な方法がわからない」「日々の業務に追われ、部下一人ひとりと向き合う時間がない」「良かれと思って指導しているが、うまくいかない」といった悩みを抱えるマネジャーは少なくありません。また、企業側としても、どのようにマネジャーを育成し、部下育成を支援するスキルを身につけてもらうべきか、試行錯誤しているケースが多いのではないでしょうか。

本コラムでは、現代におけるマネジャーの役割を再確認し、部下の成長を効果的にサポートするために必要な考え方、スキル、そして具体的な方法について解説します。さらに、企業としてマネジャー育成をどのように支援していくべきかについても触れていきます。本稿が、貴社のマネジャー育成と組織力強化の一助となれば幸いです。

第1章：部下の成長を支えるマネジャーに求められる役割の変化

かつてのマネジャーは、主に「管理者」としての役割が強く求められていました。業務の進捗を管理し、目標達成に向けて指示を出し、規律を維持することが中心的な任務でした。しかし、時代は変わり、従業員の価値観や働き方も大きく変化しました。

現代のマネジャーに求められるのは、単なる「管理者」ではなく、部下の可能性を引き出し、成長を「支援する者」としての役割です。具体的には、以下のような役割へのシフトが重要になります。

1. 指示命令者から支援者・伴走者へ： トップダウンで指示を与えるだけでなく、部下の意見に耳を傾け、自律的な行動を促し、目標達成に向けて共に走る伴走者としての姿勢が求められます。部下が困難に直面した際には、解決策を提示するだけでなく、自ら考え、乗り越えるためのサポートを提供します。
2. 評価者からコーチ・メンターへ： 期末の評価だけでなく、日常的な関わりの中で部下の強みや課題を把握し、成長のための具体的なフィードバックやアドバイスを提供するコーチとしての役割が重要です. 時には、自身の経験や知識を共有し、キャリアパスについて共に考えるメンターとしての視点も必要となります。
3. 画一的な管理から個別最適化された関わりへ： メンバーの経験、スキル、価値観、キャリア志向は一人ひとり異なります。画一的なマネジメントではなく、それぞれの個性や状況に合わせたコミュニケーションや目標設定、育成プランを考える「個別最適化」の視点が不可欠です。
4. 短期的な成果追求から中長期的な人材育成へ： 目先の業績達成はもちろん重要ですが、それと同時に、部下の中長期的な成長を見据えた関わりが求められます。将来の組織を担う人材を育成するという視点を持ち、挑戦の機会を提供し、経験からの学びを促進することが重要です。
5. 心理的安全性の醸成者へ： 部下が安心して意見を述べたり、失敗を恐れずに挑戦したりできる「心理的安全性」の高いチームを作ることは、マネジャーの重要な役割です。信頼関係に基づいたオープンなコミュニケーションを促進し、建設的な対立を奨励する文化を醸成します。

これらの役割変化を理解し、実践することが、部下の成長を効果的にサポートするための第一歩となります。マネジャー自身が、自身の役割認識をアップデートし続ける意識を持つことが重要です。

第2章：部下育成を成功させるマネジャー必須のスキル

部下の成長を支援する役割を果たすためには、マネジャーは特定のスキルを習得・向上させる必要があります。ここでは、特に重要となるスキルをいくつかご紹介します。

1. 傾聴力 (Active Listening): 部下の話を注意深く、共感的に聴くスキルです。単に言葉を聞くだけでなく、表情や声のトーンなど非言語的な情報にも注意を払い、相手の真意や感情を理解しようと努めます。部下は「自分の話をしっかり聞いてもらえている」と感じることで、マネジャーへの信頼感を深め、本音で話せるようになります。的確な質問を投げかけることで、部下自身が考えを深め、気づきを得ることを支援します。
2. 質問力 (Questioning Skills): 部下の思考を促し、内省を深め、自律的な解決策を見出す手助けをするための質問スキルです。指示やアドバイスをする前に、「あなたはどう思うか？」「他にどんな選択肢が考えられるか？」といったオープン・クエスチョン（自由に答えられる質問）を活用することで、部下の主体性を引き出します。
3. フィードバックスキル (Feedback Skills): 部下の行動や成果に対して、具体的かつ建設的なフィードバックを提供するスキルです。良かった点（ポジティブフィードバック）と改善すべき点（改善フィードバック）の両方を、タイミング良く、具体的に伝えることが重要です。特に改善フィードバックは、人格否定にならないよう、具体的な「行動」に焦点を当て、期待する行動を明確に伝えることが求められます。（具体的な方法は第3章で詳述します）
4. コーチングスキル (Coaching Skills): 部下の中にある答えや可能性を引き出すためのスキルです。ティーチング（教える）とは異なり、対話を通じて部下自身の気づきを促し、目標達成や課題解決に向けた自発的な行動を支援します。傾聴力や質問力をベースに、部下の視点を変えたり、行動計画の策定をサポートしたりします。
5. 目標設定・管理スキル (Goal Setting & Management Skills): 部下の能力や意欲、キャリア志向を踏まえ、具体的で達成可能、かつ挑戦的な目標（SMARTの原則などを参考に）を共に設定するスキルです。設定した目標に対して、定期的に進捗を確認し、必要なサポートや軌道修正を行います。目標達成のプロセスを通じて、部下の成長を促します。
6. 権限委譲スキル (Delegation Skills): 部下の成長段階や能力に合わせて、適切な業務や責任を委任するスキルです。単なる作業の割り振りではなく、部下の成長機会と捉え、必要な裁量権を与えることが重要です。委任する際には、業務の目的、期待する成果、権限の範囲、報告方法などを明確に伝え、適切なサポート体制を整えます。
7. 共感力・受容力 (Empathy & Acceptance): 部下の立場や感情を理解し、寄り添う力です。部下が困難な状況にある時や、失敗した時にも、頭ごなしに否定せず、まずはその状況や感情を受け止める姿勢が、信頼関係の構築につながります。

これらのスキルは、一朝一夕に身につくものではありません。マネジャー自身が継続的に学習し、実践を通じて磨いていく必要があります。

第3章：部下の成長をサポートする具体的な方法

マネジャーが部下の成長を支援するために、日常業務の中で実践できる具体的な方法をいくつかご紹介します。

1. 質の高い1on1ミーティングの実践: 多くの企業で導入されている1on1ミーティングですが、その質を高めることが重要です。単なる業務報告の場ではなく、「部下の成長支援」を主目的と位置づけましょう。
   • 頻度と時間: 部下の状況に合わせて、週に1回〜月に1回程度、30分〜1時間程度の時間を確保します。
   • アジェンダ: 事前にアジェンダを共有し、業務の進捗だけでなく、キャリアの希望、悩み、学習状況、心身の健康状態など、部下が話したいテーマを優先します。
   • マネジャーの姿勢: 傾聴に徹し、部下の話を遮らず、共感的に受け止めます。アドバイスよりも質問を中心に、部下の内省を促します。話した内容は記録し、次回の1on1でフォローアップします。
   • 雰囲気づくり: 安心・安全に話せる雰囲気を作ることが最も重要です。評価的な態度は避け、部下の味方であるというスタンスを明確に示します。
2. 効果的な目標設定と進捗確認: 部下の成長を促す目標設定は、一方的な押し付けではなく、対話を通じて行います。
   • 協働での設定: 部下のキャリア志向や伸ばしたいスキル、現在の能力レベルを踏まえ、組織の目標と接続しながら、本人が納得感を持てる目標を一緒に設定します。少し背伸びすれば達成できるような、挑戦的な要素を含めることが成長につながります。
   • 具体的な行動計画: 目標達成のための具体的なアクションプランや学習計画を共に考えます。
   • 定期的な進捗確認: 1on1などを活用し、目標に対する進捗状況を定期的に確認します。順調な点は承認し、課題があれば原因を共に考え、必要なサポートを提供します。計画通りに進んでいなくても、責めるのではなく、学びの機会と捉え、軌道修正を支援します。
3. 成長を促すフィードバックの提供: フィードバックは部下育成の要です。効果的なフィードバックは、部下の自己認識を高め、行動変容を促します。
   • タイミング: できるだけ行動や成果が見られた直後に、具体的に伝えます。記憶が新しいうちに行うことで、より効果が高まります。
   • 具体性: 「良かった」「悪かった」といった抽象的な表現ではなく、「〇〇の場面での△△という発言が、顧客の不安を解消し、信頼を得ることにつながったね」「〇〇の資料作成において、△△の視点が加わると、より説得力が増すと思うよ」など、具体的な状況や行動に言及します。
   • SBIモデルの活用: 「Situation（状況）」「Behavior（行動）」「Impact（影響）」のフレームワークで伝えると、客観的で分かりやすくなります。（例：「先日のプレゼンで（S）、〇〇の部分をデータに基づいて説明したことで（B）、参加者の納得度が高まり、承認を得やすくなったよ（I）」）
   • ポジティブと改善のバランス: 良かった点を具体的に承認することで、部下の自信とモチベーションを高めます。改善点は、期待する行動と共に伝えることで、前向きな行動変容を促します。伝える際は、1on1など、他の人がいない場を選びましょう。
   • 対話形式: 一方的に伝えるのではなく、部下自身の考えや意見を聞きながら、対話形式で進めます。「あなた自身はどう感じた？」「次はどうすれば改善できると思う？」といった問いかけが有効です。
4. 挑戦的な機会の提供と権限委譲: 人は、経験したことのない業務や、少し難易度の高い課題に挑戦することで大きく成長します。
   • ストレッチアサインメント: 現在の能力よりも少し上のレベルの業務や役割（ストレッチアサインメント）を意図的に任せます。失敗するリスクも考慮し、必要なサポート体制を整えた上で、「期待している」というメッセージと共に任せることが重要です。
   • 裁量権の付与: ただ仕事を任せるだけでなく、進め方や判断について、ある程度の裁量権を与えます。自分で考え、工夫する経験が、主体性と責任感を育みます。
   • 失敗からの学びを支援: 挑戦には失敗がつきものです。失敗した際に、原因を追及するだけでなく、そこから何を学んだか、次にどう活かすかを一緒に考える姿勢が重要です。「失敗は成長の糧」という文化をチーム内に醸成します。
5. キャリア開発の支援: 部下の中長期的なキャリア形成を支援することも、マネジャーの重要な役割です。
   • キャリア面談: 定期的に部下のキャリアに関する意向（将来やりたいこと、目指す姿、興味のある分野など）を聞き、理解を深めます。
   • 情報提供と機会創出: 部下のキャリアプラン実現に役立つ社内外の情報（研修、セミナー、異動・公募情報、資格取得支援など）を提供したり、関連部署のキーパーソンを紹介したりします。
   • ロールモデルの提示: 部下の目標に近いキャリアを歩んでいる先輩社員などを紹介し、話を聞く機会を設定することも有効です。
6. 心理的安全性の高いチームづくり: 部下が安心して挑戦し、成長できる土壌として、心理的安全性の確保は不可欠です。
   • オープンなコミュニケーション: マネジャー自身が自己開示し、弱みを見せることも含め、メンバーが本音で話せる雰囲気を作ります。
   • 発言・質問の歓迎: どんな意見や質問も歓迎し、頭ごなしに否定しない姿勢を示します。「良い質問だね」「面白い視点だね」といった肯定的な反応を心がけます。
   • 失敗の許容: 失敗を責めるのではなく、原因分析と再発防止策をチームで考える文化を作ります。挑戦したことを称賛する姿勢が重要です。
   • 相互尊重: メンバー間の多様な価値観や意見を尊重し、お互いを認め合える関係性を築きます。

これらの方法は、一つひとつは小さなことかもしれませんが、継続的に実践することで、部下の成長とチームの活性化に大きな効果をもたらします。

第4章：会社全体でマネジャー育成を支援する体制づくり

部下育成の重要性は理解していても、マネジャー個人の努力だけに頼るのでは限界があります。企業として、マネジャーが部下育成に注力できる環境を整え、必要なスキル開発を支援する体制を構築することが不可欠です。

1. 経営層からのコミットメント: まず、経営層がマネジャー育成と部下育成の重要性を理解し、全社的な取り組みとして推進する強い意志を示すことが重要です。経営メッセージとして発信し、必要なリソース（時間、予算、人員）を投入する覚悟が求められます。
2. マネジャー向け研修プログラムの提供: 新任マネジャー研修はもちろん、既存マネジャーに対しても、定期的にスキルアップの機会を提供します。内容は、本コラムで述べたような、コーチング、フィードバック、1on1、目標設定、心理的安全性、ダイバーシティマネジメントなど、現代のマネジャーに求められるスキルに焦点を当てます。座学だけでなく、ロールプレイングやケーススタディ、実践演習などを取り入れ、現場で活用できるスキルを習得できるように工夫します。
3. マネジャー同士の学び合いの場の設定: マネジャーは孤独を感じやすいポジションでもあります。マネジャー同士が、部下育成に関する悩みや成功事例、工夫などを共有し、相互に学び合える場（マネジャーズコミュニティ、勉強会、共有会など）を設けることは非常に有効です。他社のマネジャーとの交流機会も刺激になります。
4. メンター制度の導入: 経験豊富な上位のマネジャーや役員が、新任マネジャーや若手マネジャーのメンターとなり、定期的に相談に乗ったり、アドバイスを提供したりする制度も有効です。自身の経験に基づいた実践的な知見や、組織内での立ち振る舞いなどを学ぶ良い機会となります。
5. 評価制度への反映: マネジャーの評価項目に、「部下育成への貢献度」や「チームエンゲージメント」、「部下の成長度合い」などを組み込むことも検討します。これにより、マネジャーが部下育成に意識的に取り組むインセンティブが働きます。ただし、評価方法については、客観性や公平性を担保できるよう慎重な設計が必要です。（例：部下からの360度評価、育成計画の達成度など）
6. 時間的・精神的余裕の創出: マネジャーがプレイング業務に忙殺され、部下育成に時間を割けない状況は改善が必要です。業務分担の見直し、マネジャー業務のサポート体制（アシスタント配置など）、ツールの導入による効率化などを検討し、マネジャーが本来のマネジメント業務、特に部下育成に集中できる時間的・精神的な余裕を生み出すことが重要です。
7. ツールの提供と活用支援: 1on1の記録・管理ツール、目標管理システム、eラーニングプラットフォーム、エンゲージメントサーベイツールなどを導入し、マネジャーの部下育成活動を支援することも有効です。ただし、ツールはあくまで手段であり、導入効果を高めるためには、目的の明確化と活用方法のトレーニングが不可欠です。

企業全体として、マネジャー育成を重要な経営課題と位置づけ、継続的に投資し、サポート体制を強化していくことが、組織全体の成長力を高める鍵となります。

第5章：マネジャー育成における課題と乗り越え方

マネジャー育成と部下育成の推進には、いくつかの課題が生じがちです。事前に課題を認識し、対策を講じることが成功のポイントです。

1. マネジャー自身の時間不足: 多くのマネジャーがプレイングマネジャーであり、自身の業務とマネジメント業務の両立に苦労しています。部下育成に時間を割きたくても、物理的に難しいという現実があります。
   • 対策: 会社として業務分担の見直しやサポート体制の強化を行う（第4章参照）。マネジャー自身も、部下育成に関わる活動（1on1、フィードバック、権限委譲など）を「重要な業務」として位置づけ、意識的に時間を確保する。権限委譲を進めることで、自身の業務負荷を軽減し、部下の成長機会を創出する。
2. マネジャーのスキル・経験不足: 特に新任マネジャーや、これまで部下育成の経験が少ないマネジャーは、どのように関われば良いか分からず、不安を感じることがあります。
   • 対策: 体系的な研修プログラムを提供する。OJT（On-the-Job Training）として、上司やメンターが具体的な場面でアドバイスを行う。成功事例や失敗事例を共有し、学びの機会を提供する。スモールスタートで、まずは特定の部下との関わりから試してみることを奨励する。
3. 部下育成への意欲・意識の差: マネジャーの中には、部下育成よりも自身の業績達成を優先する意識が強い人や、部下育成の重要性を十分に理解していない人もいる可能性があります。
   • 対策: 経営層から部下育成の重要性に関するメッセージを繰り返し発信する。評価制度への反映や、部下育成で成果を上げているマネジャーを表彰するなど、インセンティブ設計を行う。成功事例を共有し、部下育成がチームや組織、そしてマネジャー自身の成長にも繋がることを理解してもらう。
4. 部下の反応や多様性への対応: 部下一人ひとりの性格や価値観、成長意欲は異なります。良かれと思って行った関わりが、必ずしもすべての部下に響くとは限りません。
   • 対策: マネジャーは、画一的な対応ではなく、部下一人ひとりをよく観察し、対話を重ねて理解を深める努力が必要です。多様な価値観を受け入れ、相手に合わせたコミュニケーションスタイルを使い分ける柔軟性が求められます。うまくいかない場合は、一人で抱え込まず、上司や人事部、他のマネジャーに相談することも重要です。
5. 育成効果の可視化と測定の難しさ: 部下の成長は、短期間で明確な数値として現れにくい側面があります。そのため、育成活動の成果が見えにくく、マネジャーのモチベーション維持が難しい場合があります。
   • 対策: 短期的な成果だけでなく、部下の行動変容（主体的な発言が増えた、新しいスキルを習得した、周囲への協力姿勢が見られるようになった等）や、チームの雰囲気の変化（コミュニケーションが活発になった、心理的安全性が高まった等）といった定性的な変化にも着目し、承認することが重要です。エンゲージメントサーベイや360度評価などを定期的に実施し、変化を捉える試みも有効です。

これらの課題は、多くの企業が直面する可能性のあるものです。重要なのは、課題を認識し、マネジャー任せにせず、組織として粘り強く対策を講じ続けることです。

おわりに：マネジャーと部下の共成長が組織の未来を拓く

本コラムでは、変化の激しい現代において、マネジャーが部下の成長をいかにサポートすべきか、その重要性、求められる役割とスキル、具体的な方法、そして企業としての支援体制について解説してきました。

部下の成長を支援することは、単なるマネジャーの「業務」の一つではありません。それは、部下の可能性を信じ、その未来に投資する、非常に創造的でやりがいのある活動です。そして、部下の成長を支援するプロセスを通じて、マネジャー自身もまた、リーダーシップ、コミュニケーション能力、人間的魅力を高め、大きく成長することができます。

マネジャーが部下一人ひとりと真摯に向き合い、その成長を支援する。そして、成長した部下がまた次の世代を育てていく。このような「共成長」のサイクルを生み出すことができれば、組織は変化にしなやかに対応し、持続的な発展を遂げることができるでしょう。

マネジャー育成と部下育成は、一朝一夕に成果が出るものではなく、継続的な取り組みが必要です。しかし、その努力は、必ずや従業員のエンゲージメント向上、組織力の強化、そして企業の明るい未来へと繋がっていくはずです。