現場の最前線で自身の売上目標を追いかけながら、同時に部下の指導やチーム全体の数字も管理する。現在の営業組織において、このような「プレイングマネージャー」という役割を担っている方は非常に多いのではないでしょうか。
特に中小企業においては、限られた人員で最大の成果を出すために、営業成績が優秀な人物をそのままマネージャーに引き上げるケースがよく見られます。経営者からすれば、現場を知り尽くしている彼らにマネジメントも任せるのが最も合理的だと思えるかもしれません。
しかし、この体制が長く続くと、ある時点で組織全体に「見えない限界」が訪れます。業績が伸び悩む、若手社員がなかなか育たない、あるいは次々と辞めていってしまう。こうした悩みを抱えている場合、その原因は個人の能力不足ではなく、プレイングマネージャーという構造そのものに潜んでいる可能性があります。
今回は、プレイングマネージャーが直面する限界の正体と、営業組織を崩壊させないための具体的な対策についてお伝えします。
プレイングマネージャーが直面する「限界」の正体
なぜ、優秀な営業マンがマネージャーになると組織に限界が訪れるのでしょうか。その理由は非常にシンプルで、「時間と余裕の枯渇」です。
プレイングマネージャーは、プレイヤーとしてのコア業務とマネジメント業務を兼務しています。そのため、どうしてもどちらの業務にも完全に集中しきれない状態に陥ってしまいます 。特に月末や期末が近づき、チーム全体の目標達成が危うくなってくると、責任感の強いマネージャーほど「自分が動いて数字を作らなければ」と考えてしまいます。
その結果どうなるかというと、部下一人ひとりに深く向き合うための時間と余裕が物理的になくなってしまいます 。
マネージャーが現場の最前線を飛び回っている間、部下たちの状況はブラックボックス化します。誰がどんな商談でつまずいているのか、何に悩んでいるのかが見えにくくなり、的確な指示やサポートができなくなってしまうのです 。
育成が「場当たり的」になることの恐怖
時間がなくなると、最も大きな影響を受けるのが「人材育成」です。
本来であれば、メンバーそれぞれのスキルレベルや個性を把握し、それに合わせた指導が必要です。しかし、日々の業務に追われているマネージャーにはそれができません。標準化された育成のプロセスを用意する時間もなく、指導はどうしてもその場しのぎの場当たり的なものになってしまいます 。
「背中を見て学んでほしい」「とりあえず同行してやり方を盗んでほしい」といった指導方法は、かつては通用したかもしれません。しかし、今の時代、それでは人は育ちません。教えられる側も、体系的な知識やスキルを学べないため混乱し、成長のスピードに大きな差が生まれてしまいます 。
さらに恐ろしいのは、部下たちの心理的な変化です。
いつも忙しそうに電話をかけ、資料を作成している上司に対して、部下は「今、相談したら迷惑かもしれない」と遠慮するようになります。また、上司からの評価を気にするあまり、本当は困っているのに「大丈夫です」「やれています」と取り繕ってしまうことも少なくありません 。
こうした本音が言えない環境では、本当の悩みが共有されないため、上司からのアドバイスも的外れなものになりがちです 。結果として、部下の中には「言われた通りにやっているのに結果が出ない」というやらされ感だけが残り、根本的な行動を変えることには繋がらなくなってしまいます 。
これを放置していると、人材は一向に定着せず、採用しては教育し、そして辞めていくという悪循環に陥ります。会社としては採用や教育のコストばかりが増大し、組織の成長が完全にストップしてしまいます 。
組織を崩壊させないための対策とは
では、こうした事態を防ぎ、営業組織を立て直すにはどうすればよいのでしょうか。
経営者や営業責任者が最初に取り組むべきは、「マネージャーの役割の見直し」です。プレイングマネージャーの「プレイング」の比率を思い切って下げ、マネジメント、特に「部下の育成」に時間を使えるように業務を整理する必要があります。
そして、その確保した時間を使って徹底的に実践していただきたいのが、部下との「1on1（1対1の対話）」です。
過去の営業現場では、全員を一室に集めて同じことを教えるような画一的な研修が主流でした。しかし、それだけでは人は本当の意味で成長しません 。現場のメンバーは「全員に同じことを言うのではなく、自分に合ったアドバイスが欲しい」と心の底では感じています 。
だからこそ、一人ひとりの「個」に徹底的に寄り添う時間を作る必要があります 。
成果を生み出す1on1の進め方
ただし、単に1対1で話す時間を設ければ良いというわけではありません。1on1を形骸化させないためには、いくつかのポイントがあります。
まずは、「業務の進捗確認」だけの場にしないことです。数字の確認や案件の報告は、日々のミーティングやチャットツールで済ませることができます。1on1の時間は、部下自身に焦点を当てるべきです。
「最近、どんな商談で手応えを感じましたか？」 「今、一番うまくいっていないと感じる業務は何ですか？」
このように、相手が話しやすい質問を投げかけ、日々の小さな変化や悩みを聞き出します。ここで重要なのは、マネージャー側が「アドバイスをしてやろう」と意気込みすぎないことです。まずは相手の話に耳を傾け、一緒に課題の原因を探る姿勢が求められます。
また、部下のキャリアビジョンについて話すことも効果的です 。将来どうなりたいのか、どんな仕事に挑戦してみたいのか。そうした個人の目標と、会社やチームの目標がどのように繋がっているのかを一緒に考えることで、メンバーのモチベーションは大きく高まります 。
徹底的に「個」に向き合うことで、部下は「自分のことをしっかり見てくれている」という安心感を抱きます。その安心感があって初めて、自分の弱い部分や本当の課題をさらけ出すことができるようになります。
変われない構造を断ち切るために
頭では「部下との対話が大事だ」「育成に時間をかけなければ」とわかっていても、現実には日々の業務に流されてしまい、なかなか変われないという企業も多いと思います。
実は、「変わりたいという意欲があっても、変われない構造」が組織の中に出来上がってしまっているケースは珍しくありません 。長年培われてきた社風や、上司と部下という関係性の中で、急に「何でも本音で話してほしい」と言っても、すぐには機能しないのが現実です 。
そのような場合、すべてを社内だけで解決しようとせず、外部の専門的な視点を取り入れることも有効な手段となります 。
社内の人間には評価を気にして言えなかった悩みでも、利害関係のない外部の第三者が相手であれば、素直に話せるということが多々あります 。経験豊富な専門家であれば、プロのヒアリング力によって、表面的な愚痴の裏に隠れている「本当の課題」を見つけ出すことができます 。
もし、皆様の会社で「マネージャーが忙しすぎて現場が回っていない」「一生懸命教えているのに若手が育たない」といったお悩みがあれば、まずは組織の現状を客観的な視点で見直してみてはいかがでしょうか。
プレイングマネージャーの限界は、組織が次のステージへ進むためのサインでもあります。個人の頑張りだけに頼る体制から抜け出し、組織全体で成果を出し続けるための仕組みづくりについて、ぜひこの機会に考えてみてください。
弊社の提供するサービスが、皆様の組織の悩みを解決する一つのヒントになれば幸いです。詳しい課題の整理や、どうすれば自社に合った育成の仕組みを作れるかについてお悩みでしたら、ぜひ一度ご相談ください。貴社の現状に合わせた具体的なアドバイスをご提案させていただきます。