「なぜ、あいつが辞めるんだ」
もっとも信頼していたトップセールスや、将来を期待していた若手のエースから退職願を出されたとき、経営者や営業責任者が受ける衝撃は計り知れません。給与は十分に払っていたはずだし、成績も評価していた。人間関係も悪くないように見えた。それなのになぜ、彼らは去ってしまうのでしょうか。
多くの経営者が直面するこの課題の裏側には、個人の待遇だけでは解決できない、組織構造上の根深い問題が潜んでいます。
本コラムでは、優秀な人材が離脱してしまう組織の共通項を紐解きながら、社員が「ここで働き続けたい」と感じる組織に変えるための具体的なアプローチについて解説します。
優秀な人が「孤独」を感じる組織の構造
売れる営業マンが辞める理由は、「給与への不満」や「引き抜き」だけではありません。実は、彼らが退職を決意する最大の要因の一つは、「この組織にいても、これ以上の成長が見込めない」という閉塞感と、組織に対する「諦め」です。
特に、個人の力量に依存した「属人化」が進んでいる組織ほど、この傾向は顕著に現れます。
1. 「背負わされる」ことへの疲弊
属人化している組織では、売上の大半を少数の優秀なメンバーが支えています。「あいつに任せておけば大丈夫」という空気は、経営陣にとっては安心材料かもしれませんが、当の本人にとっては過度なプレッシャーとなります。「自分が倒れたら終わりだ」という責任感は、いつしか「なぜ自分ばかりが」という不公平感へと変わります。周囲が育っていない環境では、彼らは常に孤独な戦いを強いられるのです。
2. ロールモデルの不在
トップセールスにとって、社内に追いつき追い越したいと思える目標がいないことは致命的です。「この会社で一番」になった瞬間、その先のキャリアパスが見えなくなります。単に数字を積み上げるだけの毎日に飽き、より高いレベルの刺激や、新しいスキルを求めて外の世界へ目が向くのは自然なことと言えるでしょう。
3. 「仕組み」ではなく「気合」で片付けられる虚しさ
優秀な人材ほど、ロジカルに物事を考えます。なぜ売れたのか、なぜ売れなかったのか。それを分析し、再現性を高めたいと考えています。しかし、組織全体が「とにかく行動量だ」「気合が足りない」といった精神論で動いている場合、彼らは話が通じないストレスを感じます。「もっと効率的な方法があるのに、組織が変わろうとしない」という事実は、彼らのモチベーションを静かに、しかし確実に削いでいきます。
定着率を高めるための核心は「成長実感」
では、優秀な人材を繋ぎ止め、かつ組織全体の底上げを図るにはどうすればよいのでしょうか。 その答えは、社員一人ひとりが「仕事を通じて成長している」と肌で感じられる状態、すなわち「成長実感」を日々の業務の中に組み込むことにあります。
ここで言う成長とは、単に「予算を達成した」という結果だけを指すのではありません。 「以前はできなかったことができるようになった（能力の向上）」 「顧客に対してより深い提案ができ、感謝された（貢献の実感）」 「自分の工夫が組織のノウハウとして認められた（自己表現）」
こうした多面的な喜びを感じられる環境こそが、長く働き続けたいと思わせる組織の条件です。そして、この環境を作るためには、個人の頑張りに頼るのではなく、組織としての「仕組み」と「育成」の連動が絶対に必要です。
ステップ1：現状の「見える化」で曖昧さを排除する
成長実感を得るためのスタート地点は、現状を客観的な事実として把握することです。 営業の世界では、しばしば「感覚」や「経験則」が優先されますが、それでは納得感のある指導も、適切な評価もできません。
まずは、営業プロセスを分解し、可視化することから始めます。 「誰が」「いつ」「誰に」「どのようなアクションを行い」「どのような反応を得たのか」。これらをデータとして蓄積します。
ここで重要なのは、結果（売上）だけでなく、プロセス（行動）を見える化することです。 例えば、成約に至るまでの商談数、リードタイム、決裁者への接触率など、具体的な指標を設けます。これにより、成果が出ていないメンバーに対して「もっと頑張れ」ではなく、「初回訪問から提案までの期間が長い傾向がある。ヒアリングの項目を見直してみよう」といった、具体的かつ建設的なフィードバックが可能になります。
また、トップセールスの行動を同様に分解することで、彼らが無意識に行っている「勝ちパターン」を明らかにできます。これは組織全体の資産となり、他のメンバーが模倣するための教科書となります。トップセールス本人にとっても、自分の感覚が論理的に証明され、チームの教育に役立つことは大きな承認欲求の充足に繋がります。
ステップ2：1on1における「振り返り」の質を変える
多くの企業で1on1ミーティングが導入されていますが、単なる「進捗確認の場」になってしまっているケースが散見されます。 「今月の数字はどうだ？」「あといくら足りないんだ？」と詰めるだけの時間は、メンバーを萎縮させるだけで、成長には繋がりません。
効果的な1on1とは、メンバー自身に「気づき」を促す時間です。 ここで活用すべきなのが、先ほどの「見える化」されたデータです。
上司は、データという客観的な事実（What）をもとに、「なぜその結果になったのか（Why）」を問いかけます。 「この案件、ここで失注しているけれど、顧客の反応はどうだった？」 「提案書を出す前に、どんな課題を握っていた？」
このように問いかけることで、メンバーは自分の行動を深く振り返ります。成功したときは「なぜ上手くいったのか」を言語化することで再現性が高まり、失敗したときは「次はどうすればいいか」という改善策を自ら導き出せるようになります。
上司の役割は、答えを教えることではなく、メンバーが自ら答えにたどり着くための壁打ち相手になることです。この「思考するプロセス」こそが、人を育てます。自分の頭で考え、実行し、結果が変わるという体験の積み重ねが、確かな成長実感を生み出します。
ステップ3：小さな改善（PDCA）を高速で回す
大きな目標を掲げることは大切ですが、日々のモチベーションを維持するのは「小さな成功体験」です。 振り返りによって見えた課題に対して、明日からすぐに実行できるレベルの行動目標を設定します。
これを「Baby Step（ベイビーステップ）」と呼びます。 例えば、「来月売上を2倍にする」という目標は遠すぎて具体性に欠けますが、「明日の商談で、必ずこの質問を一つ投げかける」「提案書のこのページを、顧客の業界に合わせて修正する」といった行動なら、誰でもすぐに取り組めます。
そして、その行動ができたかどうかを短期間で確認し、称賛します。 「言った通りに質問したら、顧客からこんな本音が聞けた」という成功体験は、次の行動への強力な原動力となります。
この小さなPDCA（計画・実行・評価・改善）のサイクルを組織全体で高速に回すこと。これこそが、組織力を高めるエンジンの正体です。昨日より今日、今日より明日、確実に前に進んでいるという感覚が、組織全体の空気をポジティブに変えていきます。
ステップ4：属人化から「仕組み化」へ昇華させる
個人の振り返りで得られた「上手くいった方法」は、その人だけのものにしておくのはあまりに惜しい資源です。 あるメンバーが見つけた効果的なトーク、成約率の高かった資料の構成、顧客の心を開いたアプローチ方法。これらを組織全体で共有し、標準的なルールやツールとして落とし込むプロセスが「仕組み化」です。
仕組み化が進むと、新しく入ったメンバーでも一定の期間で成果を出せるようになります。すると、これまでチームの数字を一手に背負っていたトップセールスの負担が分散されます。
負担が減ったトップセールスには、新たなミッションを与えます。より難易度の高い重要顧客の開拓や、新規プロジェクトのリーダー、あるいはマネジメント層としての教育係など、彼らの能力をさらに伸ばすためのステージを用意するのです。 「自分のノウハウを公開したら自分の価値が下がる」と恐れるのではなく、「ノウハウを渡して次のステージへ進むことが評価される」という文化を作ることが重要です。
結論：人が育つ組織は、経営者自身が「人」に向き合うことから始まる
優秀な人材が辞めない組織、そして普通の社員が優秀な人材へと育っていく組織。 その根底にあるのは、徹底した「事実の把握」と、それに基づいた「対話」です。
「売上」という結果は、あくまで過去の通信簿に過ぎません。未来の成果を作るのは、今この瞬間の社員の行動と、その行動を支えるモチベーションです。
- プロセスの見える化で、個人の行動と課題を明らかにする。
- **質の高い振り返り（1on1）**で、自分自身で考える力を養う。
- 小さな改善の積み重ねで、成功体験と自信を与える。
- 組織としての仕組み化で、特定の個人への依存を脱却する。
このサイクルが回り始めたとき、組織は「誰かが頑張る集団」から「全員で勝てるチーム」へと変貌します。 そこには、仕事を楽しむ社員の姿があり、彼ら自身の口から語られる成長の喜びがあるはずです。
「うちの営業は育たない」「仕組みがない」とお悩みであれば、まずは現状を正しく見ることから始めてみませんか。 貴社の営業組織に埋もれている可能性は、経営者であるあなたが思っている以上に大きいはずです。 まずは、その第一歩として、貴社の営業プロセスが現在どのように動いているのか、客観的な視点で診断することをお勧めします。