はじめに：なぜ、いつまでも「指示」を出し続けなければならないのか

「次はどうすればいいですか？」 「この案件、見積もりはこの金額で大丈夫ですか？」

毎日、部下からひっきりなしに飛んでくる質問や確認依頼。自分の本来の業務に集中したいのに、部下のフォローや指示出しに時間を奪われて一日が終わってしまう。そしてふと、「なぜ彼らは自分で考えて動けないのだろうか」と溜息をつく——。

もし、あなたがこのような状況に心当たりがあるのなら、それは組織としての成長が停滞しているサインかもしれません。

経営者や営業責任者であるあなたの時間は、本来、未来の戦略を練るために使われるべきです。しかし、現場の細かな判断まで全てトップに依存している状態では、企業の拡大スピードはあなたの処理能力が上限となってしまいます。

組織を次のステージへ進めるために必要なのは、あなたがいなくても現場が自ら判断し、改善し、成果を上げ続ける「自走する組織」を作ることです。そしてその中心にいるのは、指示を待つのではなく、自らの意思で動く営業社員たちです。

本稿では、部下の「自走力」を引き出し、指示待ちの状態から卒業させるためのコーチング的アプローチと、それを支える環境づくりについてお話しします。

「指示待ち」を生み出しているのは誰か

部下が指示待ちになってしまう原因は、必ずしも彼らのやる気や能力の問題だけではありません。実は、上司である私たちの接し方や、組織の構造そのものが、彼らから考える力を奪っているケースが多々あります。

特に、ご自身がトップセールスとして活躍されてきた経営者やマネージャーほど、この罠に陥りやすい傾向があります。なぜなら、自分の中に「正解」を持っているからです。

部下が悩んでいると、つい「それはこうすればいいんだよ」「前にも言った通り、このパターンで攻めなさい」と、最短ルートの答えを与えてしまってはいないでしょうか。

もちろん、短期的な売上を作る上では、正解を教えることが最も効率的です。しかし、答えを与えられ続けることに慣れた部下は、「上司の言う通りに動けばいい」「自分で考えて失敗するのが怖い」という思考停止の状態に陥ります。結果として、マニュアルにない事態に直面した途端に足が止まり、指示を仰ぐようになるのです。

「自走力」とは、正解のない状況下でも自ら仮説を立て、行動し、結果から学んで修正する力のことです。この力を育むためには、これまでの「ティーチング（教える）」中心の関わり方から、「コーチング（引き出す）」中心のアプローチへと、意識的にギアを切り替える必要があります。

部下の思考スイッチを入れる「問いかけ」の技術

では、具体的にどのように関わり方を変えればよいのでしょうか。最もシンプルで強力な方法は、指示を「問いかけ」に変えることです。

部下から「どうすればいいですか？」と聞かれたとき、即座に答えを返すのをぐっとこらえてください。代わりに、こう投げかけてみます。

「君はどうするのがベストだと思う？」 「このお客様が一番求めていることは何だろう？」

最初は戸惑うかもしれませんし、的外れな答えが返ってくることもあるでしょう。しかし、このやり取りこそが、部下の脳内に「考える回路」を作るトレーニングになります。

ここで重要なのは、部下の答えを否定しないことです。「それは違う」と即座に否定してしまうと、彼らは再び「正解探し」を始め、あなたの顔色を窺うようになります。「なるほど、そういう視点もあるね」と一度受け止めた上で、「もし予算が合わなかった場合はどうする？」といった別の角度からの問いを重ね、思考を深めさせることが大切です。

自ら導き出した答えであれば、人は納得感を持ち、責任を持って行動しようとします。この「自己決定感」こそが、仕事を自分事として捉え、楽しむための源泉となります。

1on1ミーティングを「進捗確認」で終わらせない

部下の自走力を高める場として、定期的な1on1ミーティング（個人面談）は非常に有効です。しかし、多くの企業で1on1が単なる「業務進捗の報告会」や「詰め会」になってしまっています。

「今月の数字、どうなってる？」 「あとどれくらいで達成できるの？」

これらは必要な確認事項ですが、こればかりでは部下は萎縮し、防御的な姿勢になります。自走力を育てるための1on1では、数字の管理だけでなく、彼らの「内面」や「プロセス」に焦点を当てる必要があります。

ぜひ取り入れていただきたいのは、以下の3つの視点です。

1. 貢献実感の確認 「今週の仕事で、一番お客様の役に立ったと感じた瞬間は？」 自分の仕事が誰かの役に立っているという実感は、モチベーションの根本です。数字のプレッシャーだけでなく、貢献できている喜びに気づかせることで、仕事への前向きな姿勢を引き出します。

2. 成長実感の確認 「先月と比べて、できるようになったことはある？」 日々の忙しさの中で、自分の小さな成長は見落とされがちです。以前はできなかったことができるようになった事実をマネージャーが認め、言葉にして伝えることで、自信と次への意欲が生まれます。

3. 未来への視点 「来月はどんなチャレンジをしてみたい？」 過去のミスを追及するのではなく、未来に向けた行動に焦点を当てます。

1on1は、上司が一方的に話す場ではなく、部下が自分の考えを整理し、言語化するための時間です。上司は良き聞き手となり、彼らの個性を理解し、それをどう活かせば成果につながるかを共に考える伴走者となるべきです。

「気合」ではなく「事実」に基づかせる

コーチングによって部下のマインドセットが変わったとしても、それだけでは不十分です。彼らが自走するためには、正しい判断を下すための材料が必要です。それが、営業活動の「見える化」であり、データに基づく客観的な事実です。

「もっと頑張ります」「一生懸命やります」といった精神論では、改善のサイクルは回りません。

• どのプロセスで失注しているのか
• 商談数は足りているのか
• 成功しているメンバーと自分の行動は何が違うのか

これらが曖昧なままでは、部下はどこをどう直せばいいのか分からず、闇雲に走るしかありません。これでは疲弊するだけで、成果も続きません。

組織として取り組むべきは、営業プロセスや成果を誰の目にも明らかな形で可視化することです。自分の現在地と目標とのギャップが客観的な数値として見えていれば、部下は「訪問数は足りているから、次は提案資料の質を見直してみよう」といった具体的な仮説を自分で立てられるようになります。

事実（データ）という共通言語があれば、上司と部下のコミュニケーションも、「なぜできないんだ」という感情的な対立から、「このデータをどう改善しようか」という建設的な作戦会議へと変化します。

「仕組み」で人を育てる

優秀な人材が育てば組織は強くなりますが、人の入れ替わりは避けられないものです。一人のスタープレイヤーに依存するのではなく、誰が担当しても一定の成果が出せる、そして新しく入ったメンバーが早期に自走できるようになる「仕組み」が必要です。

良い行動や成功パターンが個人の頭の中だけに留まっている状態（属人化）では、組織全体の力は底上げされません。 1on1や日々の活動で見えてきた「勝ちパターン」や「躓きポイント」を、組織全体のナレッジとして蓄積し、共有するサイクルを作ること。そして、それを回し続けること。

これらが整って初めて、組織は特定の個人の能力に依存せず、安定して成長し続けることが可能になります。

まとめ：最初の一歩を踏み出すために

「指示待ち」の部下を「自走する」営業パーソンへと変える道のりは、一朝一夕で完了するものではありません。 上司であるあなた自身が「教える」ことを我慢し、「問いかける」忍耐強さを持つこと。 部下の個性に目を向け、1on1を通じて信頼関係を築くこと。 そして、彼らが迷わずに判断できるための、客観的なデータと仕組みを用意すること。

これらは手間のかかる作業に見えるかもしれません。しかし、部下一人ひとりが仕事の楽しさを見つけ、自らの頭で考え、改善を繰り返すようになったとき、あなたの組織は驚くほどの強さを発揮します。経営者が現場のコントロールから解放され、本来の経営業務に専念できる状態こそが、企業のさらなる飛躍につながります。

もし、 「今のメンバーで、どうやって自走するチームを作ればいいか分からない」 「1on1を導入したいが、何を話せばいいか分からない」 「営業プロセスが見えておらず、精神論のマネジメントから抜け出せない」

そう感じていらっしゃるのであれば、まずは現状の組織の状態を客観的に見つめ直すことから始めてみてはいかがでしょうか。 貴社の営業組織が持つポテンシャルを最大限に引き出し、勝手に成果が上がる仕組みを作るためのご相談をお待ちしています。