毎月の締め会や営業会議で、未達の数字を前に「来月はどうするんだ？」「もっと気合いを入れて頑張ります」というやり取りが繰り返されてはいないでしょうか。
あるいは、期初に立てた売上目標（KGI）だけが独り歩きし、現場のメンバーは具体的に今日何をすればその頂にたどり着けるのか、明確な地図を持たずに走っているという状況はないでしょうか。
経営者や営業責任者にとって、売上目標の達成は至上命令です。しかし、目標という「結果」だけを見つめていても、数字は動きません。結果を変えるためには、そこに至るプロセスを分解し、現場の社員が迷いなく実行できるレベルまで「解像度」を上げる必要があります。
今回は、精神論に頼らず、論理的に目標を達成へ導くための「KGIから落とし込むKPIツリー」の正しい作り方と、それを絵に描いた餅に終わらせないための運用の要点について解説します。
KGIとKPIの本来の関係性とは
まず、基本となる用語の定義と関係性を再確認します。
- KGI（Key Goal Indicator / 重要目標達成指標）： 最終的なゴールです。営業組織であれば、通常は「売上高」や「粗利益」などが設定されます。これは期間が終わった後に確定する「結果」であり、途中経過で直接操作することはできません。
- KPI（Key Performance Indicator / 重要業績評価指標）： KGIを達成するための中間指標です。ゴールにたどり着くための通過ポイントであり、ここがクリアできていれば最終目標も達成できるという論理的根拠に基づいた指標です。
多くの企業で散見される失敗は、KGI（売上目標）を、単に「個人の売上目標」や「部署の売上目標」に割り振っただけで、それをKPIと呼んでしまっているケースです。
「売上目標1億円」を達成するために、「Aさんは2000万円」「Bさんは1500万円」と割り振るのは、単なるノルマの配分であり、KPIの設定ではありません。これでは、目標達成のための具体的な方法は個人の裁量に委ねられたままであり、組織としての再現性は生まれません。
正しいKPIツリーの構築とは、KGIという大きな塊を、これ以上分解できない「具体的な行動」のレベルまで因数分解していく作業を指します。
ステップ1：数式で分解し、変数を特定する
KPIツリーを作る最初の工程は、数式による分解です。 例えば、「売上」をKGIとした場合、もっとも単純な式は以下のようになります。
売上 ＝ 商談数 × 受注率 × 平均単価
これだけではまだ解像度が粗いため、さらに分解を進めます。
- 商談数 ＝ リード獲得数 × アポイント獲得率
- 受注率 ＝ 有効商談数 ÷ 全商談数（または、フェーズごとの移行率）
- 平均単価 ＝ 商品構成比率やアップセル率など
このように因数分解していくことで、自社の売上がどのような要素（変数）によって構成されているかが可視化されます。この分解作業を通じて、現状のボトルネックがどこにあるのかを発見することができます。
例えば、売上が足りない原因が「商談数が少ない」ことにあるのか、それとも「商談はしているが受注率が低い」のか、あるいは「単価が下がっている」のか。漠然と「売上を上げろ」と指示するのではなく、どの変数を改善すればKGIにインパクトを与えられるかを特定することが、戦略の出発点となります。
ステップ2：「結果指標」と「先行指標」を区別する
KPIを設定する際に、非常に重要な視点があります。それは、その指標が「コントロール可能か否か」という点です。
私たちは、指標を大きく2つに分けて考える必要があります。
- 結果指標（遅行指標）： 「受注数」や「アポイント獲得数」など、相手（顧客）の意思決定が介在するため、営業担当者が100%コントロールできない指標。
- 先行指標（活動指標）： 「架電数」「商談実施数」「提案書作成数」など、営業担当者が自らの意思で100%コントロールできる行動量の指標。
ここでのポイントは、KPIツリーの末端は、必ず「先行指標（活動指標）」になっていなければならないということです。
なぜなら、メンバーに対して「受注を増やせ」と指示しても、相手がいることなので絶対確実な方法は存在しません。しかし、「架電数を1日30件に増やそう」あるいは「ヒアリング項目を必ず5つ埋めよう」という指示であれば、本人の意思次第で今日から確実に実行可能です。
目標達成への解像度を上げるとは、KGIという遠い山頂を、今日登るべき「階段の一段」まで分解し、その一段を登れば確実に頂上に近づくという論理的な道筋を示すことと同義です。
ステップ3：KGI達成のロジックを検証する
KPIツリーができあがったら、逆算して論理の整合性を確認します。
例えば、「今期の売上目標を達成するためには、商談数が100件必要」という仮説が立ったとします。 過去のデータからアポイント獲得率が5%だと分かっていれば、「100件の商談 ÷ 5% ＝ 2000件の架電」が必要という計算になります。
ここで、営業メンバーの人数と稼働日数を考慮し、現実的にその行動量が可能なのかを検証します。もし「2000件の架電」が物理的に不可能であれば、そのKPI設定は破綻しています。 その場合は、
- アポイント獲得率を上げるための施策（トークスクリプトの改善など）を打ち、必要な母数を減らす
- マーケティングを強化して、より確度の高いリードを供給する
- 受注率を上げるためのトレーニングを行い、必要な商談数を減らす
といった、別の変数へのアプローチを検討しなければなりません。このシミュレーションを行わずに「とにかく行動量でカバーしろ」と精神論で押し通そうとすると、現場は疲弊し、離職やモチベーション低下を招く原因となります。
仕組みを動かすのは「人」であるという視点
ここまで、論理的なKPIツリーの構築について述べてきましたが、完璧な数式ができれば組織が回るわけではありません。どれほど精緻な設計図があっても、それを実行するのは感情を持った「人間」だからです。
ここで陥りやすい罠が、KPIを「管理のための道具」として使ってしまうことです。
上司が毎日のように「架電数は達したか？」「アポ率はどうだ？」と、数字のチェックだけを行うマイクロマネジメントに走ると、メンバーにとってKPIは「ノルマ」や「監視の目」に映ります。すると、メンバーは「怒られないための数字作り」に奔走するようになり、本来の目的であるKGI達成や顧客への価値提供がおざなりになってしまいます。
これを防ぐためには、KPIを「成長と貢献のバロメーター」として再定義し、メンバーの意欲と接続するプロセスが必要です。ここで重要になるのが、上司と部下による1on1ミーティングです。
1on1で「やらされ仕事」を「自分ごと」に変える
KPIに基づくマネジメントにおいて、1on1は進捗確認の場ではありません。進捗はSFA（営業支援システム）や日報を見れば分かります。 1on1は、データをもとに「なぜその結果になったのか」「どうすればより良くできるか」を対話し、メンバーの思考と行動の質を高めるための時間です。
1. 納得感の醸成 KPIツリーで示された行動目標が、なぜ必要なのか。それを達成することが、会社の目標だけでなく、メンバー自身のキャリアやスキルアップにどう繋がるのかを共有します。「会社から言われたからやる」のではなく、「自分の成長のためにこの行動が必要だ」と腹落ちした時、人のパフォーマンスは最大化されます。
2. ボトルネックの特定と支援 データを見ながら、どこでつまずいているのかを一緒に分析します。例えば、架電数は足りているのにアポイント率が低いなら、トークの内容に課題があるかもしれません。商談数は多いのに受注率が低いなら、クロージングや課題特定力に伸び代があるかもしれません。 上司は、単に「数字を上げろ」と言うのではなく、データという客観的事実に基づいて、具体的にどのようなスキルを伸ばせばよいかを指導・支援することができます。
3. 小さな成功体験（スモールウィン）の共有 KGI（売上）という大きな結果が出るまでには時間がかかります。しかし、KPI（行動）は毎日結果が出ます。「今日は目標の架電数をクリアできた」「新しいトークを試せばアポ率が上がった」といった、日々の小さな進歩を承認し、称賛することで、メンバーは仕事への手応えを感じることができます。
人は、自分が組織に貢献できているという「貢献実感」や、昨日より今日できるようになっているという「成長実感」を得られた時、仕事を楽しむことができます。論理的なKPI設定と、温かみのある1on1による伴走。この両輪が噛み合って初めて、組織は自律的に動き出します。
まとめ：地図を持ち、共に歩む
営業組織の改革において、魔法のような一発逆転の策はありません。 あるのは、目標から逆算された論理的な道筋（KPIツリー）と、その道を一歩一歩進むメンバーへの丁寧な関わりだけです。
「気合いで売ってこい」と送り出すのではなく、 「この道を進めば必ず頂上に着く」という確かな地図（KPIツリー）を渡し、 「ここでつまずいているなら、こう乗り越えよう」と横で支える（1on1・育成）こと。
これこそが、マネジメントの役割であり、組織として安定的に成果を出し続けるための正攻法です。
もし、貴社の営業組織で「目標への道筋が見えていない」「KPIが形骸化している」「メンバーの育成が追いついていない」とお感じであれば、まずは現状の数値の因数分解から始めてみてはいかがでしょうか。 客観的なデータという事実は、組織が進むべき方向を照らす灯りとなるはずです。
論理と感情、仕組みと人。このバランスを最適化し、貴社の営業力を最大化するためのご相談を、私たちはいつでもお待ちしております。