経営者の皆様は、営業チームの成果が安定しない、あるいはマネージャーの育成が思うように進まないといった課題をお持ちではないでしょうか。
多くの企業で、「営業マネジメント」の手法を統一しようとする試みが見られます。例えば、経営者ご自身が過去に成功した方法、あるいは外部から学んだ「最新のマネジメント論」を、すべてのマネージャーに一律で適用しようとするケースです。
しかし、この「画一的なマネジメントの押し付け」こそが、チームの成長を妨げ、マネージャー自身を疲弊させる最大の原因になっていることが少なくありません。
営業メンバーに様々な個性や得意・不得意があるように、マネージャーにもまた、多様なタイプが存在します。本日は、マネジメントの方法は一つではないという視点から、マネージャーのタイプ別にその特性と、組織としてどう支援すべきかについて考察します。
なぜ「唯一の正解」を求めると失敗するのか
そもそも、なぜ多くの企業が単一のマネジメントスタイルを求めてしまうのでしょうか。それは、「管理のしやすさ」や「成功体験の再現」を期待するからです。しかし、その結果、以下のような問題が発生します。
- マネージャー自身のパフォーマンス低下 情熱的で直感的なタイプのマネージャーに、緻密なデータ分析のみを強要したり、逆に論理的で冷静なタイプのマネージャーに、精神論的な声がけだけを求めたりしても、彼ら・彼女らは本来の力を発揮できません。自分に合わない「型」を演じ続けることは、大きなストレスとなり、やがては思考停止に陥ります。
- メンバーからの信頼喪失 マネージャーが無理に「理想のマネージャー像」を演じていると、その不自然さは必ずメンバーに伝わります。「本音で話してくれていない」と感じたメンバーは、徐々に心を開かなくなり、コミュニケーションは表層的なものになります。
- 組織の硬直化 多様なメンバーの個性を伸ばすべきマネージャー自身が「型」にはめられていては、イノベーションは生まれません。結果として、市場の変化に対応できない、柔軟性のない組織になってしまいます。
営業組織の成果を最大化する鍵は、マネジメント手法を統一することではなく、マネージャー一人ひとりの「タイプ」を客観的に把握し、その強みを最大限に活かす環境を整えることにあります。
代表的な4つのマネージャータイプと育成の方向性
では、具体的にどのようなタイプが存在するのでしょうか。ここでは、営業組織でよく見られる代表的な4つのタイプをご紹介します。貴社のマネージャーがどれに近いか、想像しながらお読みください。
1. 「背中で見せる」牽引型（プレイヤータイプ）
最も多く見られるのが、自身がトップセールスとして活躍し、その実績を買われてマネージャーになったタイプです。
- 強み: 行動力があり、誰よりも働くため、チームメンバーからの信頼は厚いです。「やり方」を背中で見せるため、短期的には成果が出やすい傾向があります。
- 陥りやすい落とし穴: 「自分ならできるのに、なぜメンバーはできないんだ」と考えがちです。感覚的に営業活動を行ってきたため、自分の「成功のコツ」を言語化して他者に教えるのが苦手です。また、「自分がやった方が早い」と仕事を抱え込み、プレイングマネージャーとして疲弊し、結果的にチームの育成が後回しになります。
- 組織としての支援: このタイプには、「自分が売る」ことから「メンバーに売らせる」ことへの意識改革が必要です。彼ら・彼女らの「感覚」を、組織として客観的に分析し、誰もが実行できる「プロセス」に落とし込む支援が有効です。また、仕事を「任せる」技術や、育成のための時間を意図的に確保する仕組みが求められます。
2. 「データを重視する」分析型（ロジカルタイプ）
営業プロセスや数値を管理し、論理的にチームを運営しようとするタイプです。
- 強み: データに基づいた判断を下すため、公平で偏りがありません。営業活動のどこに問題があるかを発見し、効率的な戦略を立てるのが得意です。
- 陥りやすい落とし穴: 「数字」や「ファクト」を重視するあまり、メンバーの感情やコンディションといった「定性的な情報」を見落としがちです。「なぜ、この数字が達成できないのか」をロジックで詰めてしまい、メンバーが萎縮してしまうケースも見られます。
- 組織としての支援: このタイプの強みであるデータ分析能力は、組織の財産です。一方で、メンバーの「動機」や「やりがい」を引き出すコミュニケーションを学ぶ機会を提供することが重要です。例えば、定期的な1on1ミーティングを「仕組み」として導入し、そこで「数字以外の話」をする訓練を積んでもらうことが、チームの信頼関係構築に繋がります。
3. 「メンバーに寄り添う」支援型（コーチングタイプ）
メンバーの話をよく聞き、個々の成長をサポートすることに長けたタイプです。
- 強み: 共感力が高く、チーム内に心理的安全性を生み出すのが得意です。メンバーの自主性を引き出し、中長期的な人材育成に強みを発揮します。
- 陥りやすい落とし穴: 「良い人」で終わってしまい、成果に対して厳しく言及できないことがあります。メンバーに寄り添いすぎるあまり、客観的な評価や指導が甘くなり、チーム全体の規律が緩むリスクも抱えています。
- 組織としての支援: このタイプの傾聴力や育成力は、現代の組織において非常に価値があります。ただし、それは「目標達成」という前提があってこそです。組織としては、達成すべき基準（ゴール）を明確に設定し、その基準に基づいて評価・指導する「厳しさ」を持つよう促す必要があります。「支援」と「迎合」は違うという線引きを、経営陣がサポートすることが大切です。
4. 「ビジョンを語る」理想型（カリスマタイプ）
大きな目標や将来の姿を語り、チームのモチベーションを高めるのが得意なタイプです。
- 強み: チームの目線を上げ、困難な目標にも「やってやろう」という雰囲気を作り出します。戦略的な大局観を持っていることが多いです。
- 陥りやすい落とし穴: 語るビジョンは壮大でも、それを「今日何をすべきか」という具体的な行動レベルに落とし込むのが苦手なことがあります。また、熱意が先行し、現場の実態や細かな進捗管理が疎かになりがちです。
- 組織としての支援: このタイプは、組織の「エンジン」となり得ます。彼ら・彼女らの弱点である「実行管理」を補完する仕組みが必要です。例えば、分析型のマネージャーやメンバーとペアを組ませる、あるいはSFA/CRMのようなツールを活用して、日々の行動管理を徹底するルールを設けるといった支援が考えられます。
マネジメントの「型」ではなく、「仕組み」を作る
ここまで4つのタイプを見てきましたが、重要なのは「どのタイプが優れているか」ではありません。どのタイプにも強みと弱みがあります。
経営者や営業責任者が取り組むべきは、マネージャーを特定の「型」にはめることではなく、**「どのタイプのマネージャーでも、その強みを活かし、弱みを補完できるような『組織の仕組み』を作ること」**です。
例えば、以下のような取り組みが考えられます。
- マネージャー自身の特性を客観的に把握する まずは、自社のマネージャーがどのような強みや価値観を持っているのかを、上司の主観だけでなく、客観的な事実やデータに基づいて把握することがスタートです。
- 1on1ミーティングの定期的な実施 1on1は、メンバーの個性を伸ばすための重要な場であると同時に、マネージャー自身の育成の場でもあります。「支援型」にとっては得意な場ですが、「牽引型」や「分析型」にとっては、意識的に「個」に向き合う訓練の場となります。これを仕組みとして導入することで、マネージャーのタイプに関わらず、メンバーとの対話の「量」と「質」を担保します。
- 営業プロセスの「見える化」 「牽引型」の感覚的なノウハウを共有可能なものにし、「分析型」がデータを活用しやすくし、「理想型」のビジョンを具体的な行動に落とし込むためには、営業活動のプロセスが明確になっていることが不可欠です。
終わりに
営業組織の課題は、突き詰めれば「人」と「仕組み」に行き着きます。特に、チームの成果に最も大きな影響を与える営業マネージャーが、自分らしさを殺して「正解の型」を演じている状態では、組織の力は最大化されません。
「うちのマネージャーは、どうもメンバーの育成が苦手で困っている」 「そもそも、うちのマネージャーがどのタイプなのか、客観的に把握できていない」
もし経営者として、このようなお悩みをお持ちであれば、それはマネージャー個人の資質の問題ではなく、マネージャーの個性を活かす「仕組み」が整っていないというサインかもしれません。
自社のマネージャーが本来の力を発揮できる環境を整えること。それこそが、変化の時代においても安定して成果を出し続ける、強い営業組織を作り上げる基礎となります。