「もっと自分で考えて動いてほしい」 「なぜ、いつも指示を待っているのだろうか」 「何度同じことを言っても、行動が変わらない」
営業マネージャーとしてチームを率いる中で、部下の主体性に対してこのような悩みを抱えている方は少なくないのではないでしょうか。市場の変化は激しく、顧客のニーズは多様化・複雑化しています。かつてのように、トップセールスのやり方をそのまま真似させたり、上からの指示だけでチームが動いたりする時代は終わりを告げました。
これからの営業組織に求められるのは、メンバー一人ひとりが自ら課題を発見し、考え、行動する、いわば「自律自走する組織」です。しかし、頭では分かっていても、どうすればそのような組織を実現できるのか、具体的な方法が見えない。マネージャーご自身も日々の業務に追われ、部下一人ひとりと向き合う時間が十分に取れない。その結果、部下の成長は停滞し、チーム全体の成果も頭打ちになってしまう…。そんな悪循環に陥っていませんか。
本記事では、こうした課題を解決する一つの有効なアプローチとして、部下の潜在能力を引き出し、自律的な行動を促す「コーチング」の技術について、具体的なステップを交えながら解説します。これは小手先のテクニックではありません。部下との関わり方を見つめ直し、チームを根底から変え、持続的な成長を実現するための考え方です。
第一章：なぜ今、営業組織に「教える」マネジメントの限界が来ているのか？
これまで多くの営業組織では、「ティーチング」、つまりマネージャーが部下に知識やスキル、自身の成功体験を「教える」マネジメントが主流でした。もちろん、ティーチングは新入社員に基礎的な業務を教えたり、緊急性の高いトラブルに対応したりする場面では有効です。
しかし、ティーチING中心のマネジメントには、いくつかの落とし穴があります。
1. 指示待ち人間を生み出す 常に上司から答えを与えられることに慣れてしまうと、部下は自分で考えることをやめてしまいます。「次は何をすればいいですか？」と、常に指示を待つ姿勢が当たり前になり、予期せぬ事態や複雑な顧客の課題に対応できなくなります。これでは、変化の激しい現代市場で勝ち続けることは困難です。
2. モチベーションの低下 一方的に指示やアドバイスを受けるだけの関係性では、部下は「やらされている感」を抱きやすくなります。自分の意見やアイデアが尊重されない環境では、仕事に対する当事者意識が薄れ、貢献しているという実感も得られにくいでしょう。結果として、仕事そのものへの情熱やモチベーションが低下してしまいます。
3. マネージャーへの過度な依存 部下が自分で考えなくなるということは、すべての判断をマネージャーが下さなければならないということです。これではマネージャーの負担が増大するばかりか、組織全体のボトルネックになってしまいます。マネージャーが不在の時には業務が滞り、チームとしての成長も望めません。
顧客がインターネットで容易に情報を得られるようになった今、営業担当者に求められる役割は、単なる情報提供者ではありません。顧客自身も気づいていないような本質的な課題を共に発見し、解決へと導くパートナーとしての役割が求められています。そのためには、マニュアル通りの対応ではなく、一人ひとりが自らの頭で考え、顧客に合わせた最適な提案を創造していく力が必要です。
その力を育むのが、次にご紹介する「コーチング」というアプローチなのです。
第二章：「教える」から「引き出す」へ。コーチングの基本的な考え方
コーチングとは、一言で言えば「相手の中にある答えや可能性を、対話を通じて引き出す」コミュニケーション技術です。ティーチングが答えを「与える」ものであるのに対し、コーチングは答えを「引き出す」ことに主眼を置きます。
その根底にあるのは、「答えはその人の中にある」という考え方です。マネージャーは、部下が自分自身の力で課題を乗り越え、成長できる可能性を信じます。そして、その力を最大限に発揮できるように、良き伴走者として支援するのです。
この関係性においては、マネージャーは「指示する人」ではなく、「問いかける人」になります。
例えば、ある案件がうまく進んでいない部下に対して、
ティーチング的な関わり方： 「〇〇社の件、なんで進んでないんだ？まずはA案じゃなくて、B案で提案し直して。それから、来週水曜までに見積もりを再提出して。」
コーチング的な関わり方： 「〇〇社の件、今どんな状況か教えてくれるかな？」 「その中で、特に何が課題だと感じている？」 「その課題を解決するために、どんなことができそうかな？」 「もし、他に何か方法があるとしたら、どんなことが考えられるだろう？」
いかがでしょうか。前者は一方的な指示であり、部下は言われた通りに動くだけです。一方、後者は質問を通じて、部下自身に現状を整理させ、課題を認識させ、解決策を考えさせています。
このプロセスを経ることで、部下は案件に対する当事者意識を強く持ちます。自分で考え、導き出した答えだからこそ、行動への責任感と納得感が生まれるのです。たとえ失敗したとしても、その経験から学び、次への糧とすることができます。これが、自律的な成長の第一歩です。
コーチングは、部下が仕事を通じて「成長している実感」や、自らの力で困難を乗り越えた「達成実感」、そして自分の考えや個性を発揮できているという「自己表現」の機会を得ることにも直結します。これらは、人が仕事に楽しみを見出し、高いパフォーマンスを発揮し続ける上で、非常に重要な要素です。
第三章：部下が自ら考え行動するようになるコーチングの具体的な5ステップ
では、具体的にどのようにコーチングを実践すればよいのでしょうか。ここでは、日々のコミュニケーションや1on1ミーティングで活用できる、基本的な5つのステップをご紹介します。
ステップ1：信頼関係を築く（心理的安全性の確保） 全ての土台となるのが、部下との信頼関係です。部下が「この人には本音で話しても大丈夫だ」と感じられるような、心理的に安全な環境を作ることが何よりも重要です。 まずは、部下の話を最後まで遮らずに聞く「傾聴」の姿勢を徹底しましょう。スマートフォンやPCの画面から目を離し、相手の目を見て、相槌やうなずきを交えながら真剣に耳を傾ける。ただそれだけで、部下は「自分の話を尊重してくれている」と感じます。 また、時にはマネージャー自身の成功体験だけでなく、過去の失敗談や悩んだ経験などを自己開示することも有効です。完璧な上司であろうとするよりも、弱さや人間らしさを見せることで、部下との距離はぐっと縮まります。
ステップ2：現状を明確にする（的確な問いかけ） 信頼関係が築けたら、次は質問を通じて部下自身に現状を客観的に認識させます。 「今、担当している案件全体の進捗はどう？」といった漠然とした質問ではなく、「A社との商談について、今一番気になっていることは何かな？」のように、具体的な質問を投げかけるのがポイントです。 「どうしてできないんだ？」という詰問口調ではなく、「何が、そうさせているんだろう？」「どこに難しさを感じている？」といった問いかけで、行動を妨げている要因を一緒に探していく姿勢が大切です。これにより、部下は自分の置かれている状況や課題を冷静に整理することができます。
ステップ3：理想の姿を描く（目標の共有と設定） 現状が明確になったら、次に「どうなりたいか」という理想の姿を部下自身の言葉で描かせます。 「この商談が成功したら、どんな状態になっているのが理想？」 「半年後、営業としてどんなスキルを身につけていたい？」 「このチームが、もっと成果を出すためには何が必要だと思う？」 このように、未来に焦点を当てた質問をすることで、部下の視線は課題だけでなく、その先にあるゴールへと向かいます。マネージャーが一方的に設定した目標ではなく、部下自身が心から「そうなりたい」と思える目標を設定することが、内発的なモチベーションを引き出す鍵です。
ステップ4：選択肢を広げる（アイデアの創出） 理想の姿と現状のギャップを埋めるための具体的な行動を考えさせます。ここで重要なのは、マネージャーがすぐに答えを提示しないことです。 「その目標を達成するために、どんな方法が考えられるかな？」 「もし、予算や時間といった制約が一切なかったとしたら、どんな面白いことができるだろう？」 「過去にうまくいった、別の案件でのやり方は応用できないかな？」 このような質問で、部下の視野を広げ、自由な発想を促します。たとえ非現実的なアイデアが出てきても、決して否定せず、「面白いね。他にはある？」と受け止め、ブレインストーミングのようにたくさんの選択肢を出させることが大切です。選択肢が多ければ多いほど、より質の高い解決策にたどり着く可能性が高まります。
ステップ5：行動を具体化する（次の一歩の明確化） たくさんの選択肢の中から、部下自身に「何から始めるか」を選ばせ、具体的な行動計画に落とし込ませます。 「今日出したアイデアの中で、まず最初に取り組んでみたいことはどれ？」 「それを、いつまでに、どのような形で実行する？」 「その行動を後押しするために、私に何かできることはあるかな？」 大きな目標も、最初の一歩が具体的でなければ行動には移せません。「明日、〇〇さんに電話してアポイントを取る」といった、誰が聞いても分かるレベルまで具体化させることが重要です。そして、その行動を部下自身の口から宣言させることで、実行への責任感が生まれます。マネージャーは、その小さな一歩を全力で応援し、見守る役割に徹します。
第四章：コーチングを習慣化する「1on1ミーティング」のすすめ
これらのコーチングのステップを実践する最適な場が、定期的な「1on1ミーティング」です。多くの企業で導入され始めていますが、単なる進捗確認や業務報告の場になってしまっては意味がありません。
1on1は、「部下の成長のためだけの時間」と明確に位置づけることが重要です。 週に1回15分でも、月に1回30分でも構いません。大切なのは、定期的かつ継続的に、部下と一対一で向き合う時間を確保することです。
効果的な1on1のポイント
- アジェンダは部下に委ねる: 「今日は何について話そうか？」と、話したいテーマを部下に決めてもらいましょう。業務の悩み、キャリアの相談、プライベートなことでも構いません。部下が主体的に話す場を作るのが目的です。
- マネージャーは聞き役に徹する: 対話の主役はあくまで部下です。マネージャーが話す割合は全体の2割程度に抑え、残りの8割は部下が話す時間と心得ましょう。前述したコーチングのステップを意識して、質問を投げかけることに集中します。
- 未来の話をする: 過去の失敗を責めるのではなく、「その経験から何を学んだか」「次にどう活かすか」といった未来志向の対話を心がけましょう。部下の成長やキャリアプランについて話す時間を持つことも、モチベーション向上に繋がります。
1on1を継続することで、マネージャーは部下一人ひとりの個性や価値観、強みや弱みを深く理解することができます。それは、画一的な育成ではなく、個々の特性を活かした最適なサポートを提供する上で、何よりの財産となります。
おわりに：部下の成長が、組織の持続的な成長の礎となる
部下が自ら考え、行動する組織。それは、マネージャーがマイクロマネジメントから解放され、より創造的で戦略的な業務に集中できる組織でもあります。そして何より、メンバー一人ひとりが仕事にやりがいと楽しみを見出し、生き生きと働く組織です。
コーチングは、一朝一夕で身につくものではありません。時には、答えを教えた方が早いと感じ、もどかしい思いをすることもあるでしょう。しかし、そのもどかしさの先には、部下が自らの力で壁を乗り越え、大きく成長する姿が待っています。その成長の瞬間に立ち会うことこそ、マネージャーにとって最大の喜びではないでしょうか。
まずは、次回の部下との面談で、一つだけ質問を変えてみることから始めてみませんか。「どうすればいい？」と聞かれた時に、「君はどうしたいと思う？」と問い返してみる。その小さな変化が、部下の意識を変え、チームを変え、そして組織全体の文化を変える大きな一歩となるはずです。
部下一人ひとりの可能性を信じ、その成長を支援すること。それこそが、変化の時代を勝ち抜く、強くしなやかな営業組織を築くための最も確実な道筋です。
もし、貴社の部下育成や営業組織の仕組みづくりにおいて、「何から手をつければ良いか分からない」「より具体的な進め方について相談したい」といったお悩みをお持ちでしたら、どうぞお気軽にご相談ください。貴社の持続的な成長に向けた、最適な一歩を共に考えさせていただきます。