「最近の若手は主体性がない」 「何度教えても、同じミスを繰り返す」 「部下とのコミュニケーションがうまくいかず、チームに一体感がない」
企業の経営者や営業責任者の皆様とお話ししていると、このような「人」に関する悩みを頻繁に伺います。実際に、多くの調査で管理職が抱える悩みの第一位は「部下の育成」、次いで「部下との人間関係」が挙げられています。
この根深い問題は、単に管理職個人のマネジメント能力の問題として片付けられるものではありません。むしろ、組織の成長を根本から阻害し、受注率の低下や解約率の増加といった、事業の根幹を揺るがす経営課題に直結しているのです。
本稿では、なぜ多くの組織で「部下が育たない」「人間関係がこじれる」といった問題が起こるのか、その構造的な原因を解き明かし、メンバーが自律的に成長し、チームとして成果を出し続けるための組織づくりの考え方について、具体的にお伝えします。
「育てる」という意識が、成長を妨げているという現実
管理職の多くは、優秀なプレイヤーとして実績を上げてきた方々です。だからこそ、「自分がやって見せる」「自分のやり方を教え込む」という指導法に陥りがちです。しかし、この「良かれと思って」の行動が、実は部下の成長の芽を摘んでいるとしたら、どうでしょうか。
1. トップセールスのやり方は「再現不能」な芸術品
多くの企業で、トップセールスの営業手法を分析し、マニュアル化して他のメンバーに展開しようという試みが行われます。一見、効率的に見えますが、これはほとんどの場合うまくいきません。
なぜなら、トップセールスの成果は、その人個人の知識やスキルだけでなく、長年の経験から培われた独自の勘、タイミングの掴み方、さらにはその人自身の個性やキャラクターといった、言語化しにくい暗黙知の塊だからです。それを形式だけ真似しようとしても、土台が異なる他のメンバーが同じ成果を出せるはずがありません。
例えるなら、著名な画家の絵の描き方をマニュアル化して、全員に同じ絵を描かせようとするようなものです。出来上がるのは、魂のこもらない、単なる模倣品に過ぎません。結果として、メンバーは「自分には才能がないんだ」と自信を失い、モチベーションを低下させてしまうのです。
2. 画一的な研修が「思考停止」を招く
外部の研修プログラムを導入したり、社内で集合研修を実施したりすることも一般的です。もちろん、基礎的な知識やスキルを習得する上で、研修が有効な場面もあります。
しかし、営業という仕事は、顧客という「人」を相手にする、極めて個別性の高い業務です。顧客が抱える課題も、その企業の文化や担当者の性格も、一つとして同じものはありません。
にもかかわらず、画一的なトークスクリプトや決まりきったフレームワークを叩き込むだけの研修は、「マニュアル通りにやればいい」という思考停止を招きます。予期せぬ質問に答えられず、顧客の微妙な感情の変化を読み取れず、ただ用意されたセリフを話すだけの営業担当者を、顧客は信頼するでしょうか。むしろ、顧客は「自分のことを理解してくれていない」と感じ、心を閉ざしてしまうでしょう。
3. 「マイクロマネジメント」が主体性を奪う
部下を心配するあまり、日々の行動を細かく管理し、逐一指示を出す「マイクロマネジメント」も、部下の成長を阻害する大きな要因です。
管理職からすれば「失敗させないため」の親心かもしれません。しかし、部下の視点から見れば、「自分は信頼されていない」「言われたことだけやっていればいい」というメッセージとして受け取られます。
これでは、自分で考えて行動する機会は永遠に訪れません。指示されたことはこなせても、自ら課題を見つけ、解決策を考え、行動するという、営業に最も求められる能力が育つはずがないのです。結果として、管理職がいつまでも現場のプレイングマネージャーから抜け出せず、本来注力すべきマネジメント業務に時間を割けない、という悪循環に陥ります。
問題の根源は「コミュニケーションの不一致」
部下が育たない背景には、このような指導方法の問題がありますが、さらに根深い問題として「管理職と部下の間のコミュニケーション不一致」が挙げられます。
管理職は「指導している」つもりでも、部下は「詰問されている」「否定されている」と感じているケースは少なくありません。
管理職の思考： 「なぜ契約が取れなかったんだ？原因を分析して次に活かさなければ（指導）」
部下の思考： 「なぜできなかったんだ、と責められている。自分のやり方がダメだったんだ（詰問・否定）」
このようなすれ違いは、なぜ起こるのでしょうか。それは、多くのコミュニケーションが「タスク（業務）」と「数字（結果）」の確認だけで完結してしまっているからです。
日々の会話が「あの件、どうなった？」「今月の目標達成率は？」といった進捗確認ばかりでは、部下は自分の悩みや、試してみたい新しいアイデアを打ち明けることができません。心理的な安全性が確保されていない環境では、部下は本音を隠し、失敗を恐れて挑戦を避けるようになります。
これが、管理職が「部下との人間関係が難しい」と感じる正体です。関係性が構築できていないから、本質的な対話ができず、結果として育成もうまくいかないのです。
自律型組織への転換：「育てる」から「育つ環境を整える」へ
では、どうすればこの負のスパイラルから抜け出し、メンバーが自律的に成長する組織を作ることができるのでしょうか。 その答えは、管理職の役割を「教え込む人（Teacher）」から、「メンバーの可能性を引き出し、成長を支援する伴走者（Coach）」へと転換することにあります。つまり、**「育てる」のではなく「育つ環境を整える」**という視点への切り替えです。
人が自律的に、そして意欲的に仕事に取り組むためには、いくつかの要素が必要です。私たちは、特に以下の4つの「実感」が重要だと考えています。
- 貢献実感： 自分の仕事が、顧客やチーム、会社の役に立っていると感じられること。
- 成長実感： 昨日までできなかったことができるようになった、新しい知識が身についたと、自分自身の成長を感じられること。
- 達成実感： 自ら設定した、あるいは納得した目標をクリアできたという喜び。
- 自己表現： 自分の個性や強みを活かして、自分らしいやり方で仕事ができているという感覚。
これらの「実感」を、一部の優秀な社員だけが偶然得るものではなく、チームの誰もが日常的に得られるような「仕組み」を構築すること。これこそが、これからの時代に求められる管理職の最も重要な役割です。
「4つの実感」を育むための具体的な仕組みづくり
それでは、これらの「実感」を育むための具体的な仕組みとは、どのようなものでしょうか。明日からでも始められる、3つのアプローチをご紹介します。
1. 「貢献実感」を生む、顧客視点でのフィードバック
営業日報や週次報告の内容を、「何をしたか（行動）」から「顧客にどのような価値を提供できたか（貢献）」に焦点を当てるように見直してみましょう。
- Before: 「A社に訪問し、新商品を提案した。」
- After: 「A社の〇〇様が抱える△△という課題に対し、新商品の□□という機能をご説明したところ、『その視点はなかった、ありがとう』とのお言葉をいただいた。」
このように、顧客からの感謝の言葉や、課題解決に繋がった具体的な事実を共有することで、メンバーは自分の仕事の価値を認識し、「貢献実感」を得ることができます。
また、受注した案件だけでなく、失注した案件についても「なぜダメだったか」を問い詰めるのではなく、「今回の提案で、顧客に最も響いた点はどこだったか」「次に繋がるヒントは何か」といった、未来志向の対話を心がけることが重要です。
2. 「成長実感」を可視化する、定期的な1on1ミーティング
多くの企業で導入されながらも、形骸化しがちなのが1on1ミーティングです。単なる進捗確認の場になってしまっているなら、今すぐそのやり方を見直すべきです。
効果的な1on1は、部下の「成長」に焦点を当てる場です。
- 今週、新しくできるようになったことは？
- 逆に、難しいと感じたことは？それはなぜ？
- 半年後、どんなスキルを身につけていたい？
- そのために、私（上司）に手伝えることはある？
このような対話を通じて、部下自身に自分の成長を振り返らせ、次の目標を意識させることが重要です。上司は答えを与えるのではなく、質問によって部下の内省を促し、自分で答えを見つけ出す手助けをするのです。
たとえ15分でも構いません。週に一度、このような対話の時間を持つだけで、部下は「上司は自分の成長を見てくれている」と感じ、安心して挑戦できるようになります。小さな成功体験を一つひとつ言語化し、共に喜ぶことで、部下の「成長実感」は着実に積み上がっていきます。
3. 「達成実感」と「自己表現」を促す、プロセス評価とナレッジ共有
営業組織は、どうしても最終的な受注額や契約件数といった「結果」だけで評価されがちです。しかし、結果は市況や運など、本人の努力だけではコントロールできない要素にも左右されます。
結果だけを追求すると、メンバーは短期的な成果を求めて強引な営業に走ったり、失敗を恐れて新しいアプローチを試さなくなったりします。
そこで重要になるのが、「プロセス」を評価する仕組みです。
- 新しい顧客へのアプローチ方法を試したか
- 顧客の潜在的な課題を引き出すためのヒアリングができたか
- チームの他のメンバーに有益な情報共有を行ったか
こうした行動目標を設定し、達成度を評価に組み込むことで、メンバーは日々の活動そのものに意味を見出し、「達成実感」を得やすくなります。
さらに、チームミーティングなどで、個々の成功事例やうまくいった工夫を共有する場を設けましょう。「〇〇さんは、こういうトークで顧客の心を開いた」「△△さんは、こんな資料を作って提案したら分かりやすいと喜ばれた」といった具体的なナレッジを共有することで、他のメンバーは成功のヒントを得られます。
これは、トップセールスのやり方を画一的に真似させるのとは全く異なります。多様な成功パターンを共有することで、各メンバーが「自分ならこのやり方を取り入れられるかもしれない」「自分の強みを活かすなら、こんな応用ができそうだ」と、自分なりのスタイルを模索するきっかけになるのです。これが、メンバー一人ひとりの「自己表現」に繋がっていきます。
おわりに：組織の成長は、一人ひとりの成長の総和
「部下が育たない」「部下との人間関係が難しい」という悩みは、管理職の皆様にとって、重くのしかかる課題でしょう。しかし、その悩みの奥には、組織が次のステージへと進化するための大きな可能性が秘められています。
かつてのような、一部のスーパースターが売上の大部分を稼ぎ出す時代は終わりを迎えつつあります。市場が複雑化し、顧客の価値観が多様化する現代において、持続的に成長できる組織とは、メンバー一人ひとりが自らの強みを活かし、自律的に考え、行動できるチームです。
そのためには、管理職がすべてを教え込み、管理するのではなく、メンバーが自ら育っていく「環境」と「仕組み」をデザインするという、新たな役割を担う必要があります。
ご紹介した「4つの実感」を育む仕組みづくりは、そのための第一歩です。最初はうまくいかないこともあるかもしれません。しかし、粘り強く対話を続け、部下の小さな変化や成長を見つけて承認していくことで、チームの空気は少しずつ変わり始めます。
指示待ちだったメンバーが自ら提案をしてくるようになったり、個人プレーに走りがちだったメンバーがチームのために動くようになったり、そんな変化が生まれ始めたとき、組織は新たな成長の軌道に乗るのです。
もし、自社だけでの仕組みづくりや、管理職の意識改革に難しさを感じていらっしゃるのであれば、一度外部の専門家の視点を取り入れてみるのも一つの有効な手段です。客観的な分析と体系化されたノウハウは、皆様の組織変革を加速させる一助となるかもしれません。
皆様の組織が、メンバー一人ひとりの成長を力に変え、持続的な成功を実現されることを心から願っております。