「最近の若手はすぐに辞めてしまうから、あまり強く言えない」 「部下のモチベーションを下げないように、とにかく褒めて伸ばすことを意識している」 「営業目標が未達でも、厳しく詰めるとパワハラだと言われかねない…」
企業の経営者や営業責任者の方々とお話をしていると、このようなお悩みを頻繁に耳にします。部下に長く働いてもらいたい、気持ちよく業務に取り組んでもらいたいという思いから、部下一人ひとりに対して丁寧なコミュニケーションを心がける。そのお気持ちは、非常によく分かります。
しかし、その配慮が「媚び」や「過剰な忖度」になってはいないでしょうか。部下の顔色をうかがい、言うべきことを言えない。そんな「ぬるま湯」のような環境が、実は組織全体の成長を阻害し、最終的には業績悪化という深刻な事態を招く危険性をはらんでいるとしたら、どう思われるでしょうか。
本稿では、多くの企業が陥りがちな「部下への過剰な配慮」という問題に焦点を当て、なぜそれが危険なのか、そして、どうすれば成果を出し続ける強い営業組織を構築できるのかについて、具体的にお伝えします。
1. 「部下に媚びる」マネジメントがもたらす、静かで深刻な弊害
部下に嫌われたくない、辞められたくないという思いから、マネージャーが本来果たすべき役割を放棄してしまうことがあります。具体的には、以下のような行動に心当たりはないでしょうか。
- 目標達成への要求が甘くなる: 未達が続いても「次、頑張ろう」で終わらせてしまい、原因の深掘りや具体的な改善策の要求をしない。
- 行動やプロセスへの指摘を避ける: 明らかに非効率なやり方をしていても、「本人のやり方を尊重する」という名目で見て見ぬふりをする。
- 耳の痛いフィードバックをしない: 商談での課題や改善点を具体的に指摘せず、当たり障りのない褒め言葉でごまかしてしまう。
- 組織のルールを徹底させない: 日報の提出が遅れる、情報共有がなされないといったルール違反をなあなあで済ませてしまう。
こうしたマネジメントは、一見すると部下との関係性を良好に保っているように見えるかもしれません。しかし、その実態は、組織の未来にとって極めて深刻な弊害をもたらします。
弊害①：部下の成長機会を奪う 人は、自分の課題と向き合い、それを乗り越える経験を通じて成長します。厳しいフィードバックや高い目標は、そのためのきっかけを与えてくれます。しかし、マネージャーが「媚びる」ことで、部下は自分の課題に気づくことすらできません。ぬるま湯の中で「自分はできている」と勘違いし、成長の機会を永遠に失ってしまうのです。
弊害②：組織全体の成果が上がらない 個々のメンバーが成長しなければ、当然、組織としての成果も頭打ちになります。目標達成への意識が低いメンバーが増え、営業プロセスも改善されないまま。結果として、競合他社にどんどん差をつけられていくでしょう。短期的な離職は防げたとしても、中長期的な事業の存続そのものが危うくなるのです。
弊害③：優秀な社員から見切りをつけられる 最も深刻なのが、この問題です。成長意欲が高く、成果を出している優秀な社員ほど、「ぬるま湯」のような環境に強い不満を抱きます。
「なぜ、成果を出していない人が自分と同じ評価なのか」 「もっと高いレベルで仕事がしたいのに、周りの意識が低すぎる」 「この会社にいても、自分は成長できない」
結果として、本当に会社にとって必要な人材が、より成長できる環境を求めて去っていくという、最悪の事態を招いてしまうのです。残るのは、厳しい環境では成果を出せない、成長意欲の低い社員ばかり。これでは、組織の未来は描けません。
2. 誤解された「心理的安全性」が組織を弱くする
近年、組織開発の文脈で「心理的安全性」という言葉が注目されています。これは、組織の中で自分の意見や気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態を指す、非常に重要な概念です。
しかし、この「心理的安全性」が、多くの現場で誤って解釈されているケースが散見されます。
「心理的安全性 ＝ 怒られない、ストレスのない、優しいだけの環境」
このような誤解が、先ほど述べた「ぬるま湯組織」の形成を正当化してしまっているのです。本来の心理的安全性とは、決して「馴れ合い」や「仲良しごっこ」を推奨するものではありません。
真の心理的安全性とは、「健全な意見の対立」や「挑戦と失敗」が許容される文化のことです。
- 「この施策には、こういうリスクがあるのではないか？」と、上司や経営者に対しても臆することなく意見を言える。
- 「失敗するかもしれないが、新しい営業手法に挑戦してみたい」と、前向きなチャレンジができる。
- たとえ失敗しても、人格を否定されたり、過度に責任を追及されたりするのではなく、「次にどう活かすか」という建設的な議論ができる。
このような環境こそが、真の心理的安全性です。そこには、明確な目標達成に向けた「健全な厳しさ」が必ず存在します。目標達成や行動改善のために、ロジカルで客観的な指摘やフィードバックが行われる。それは、個人の人格を攻撃する「怒り」とは全くの別物です。
「君のこの行動は、目標達成の観点から見て非効率だ。なぜなら…」 「先日の商談のこの部分、お客様はこういう反応をしていた。次はこう改善できないだろうか？」
こうした指摘は、受ける側にとっては耳の痛いことかもしれません。しかし、それは組織と個人の成長を願うからこその「厳しさ」であり、リスペクトに基づいたコミュニケーションです。
「ただ優しいだけの環境」では、部下は安心して意見を言うかもしれませんが、それは当たり障りのない意見に留まります。本当に組織を変えるような、本質的な意見対立は生まれません。挑戦も生まれず、失敗から学ぶ機会も失われます。結果として、組織は思考停止に陥り、緩やかに衰退していくのです。
経営者や営業責任者は、「心理的安全性の確保」と「成果を求める厳しさ」は二者択一ではなく、両立させて初めて強い組織が生まれるということを、深く認識する必要があります。
3. 「媚び」から「向き合う」マネジメントへ。強い組織を作るための具体的な方法
では、どうすれば「ぬるま湯組織」から脱却し、心理的安全性を確保しながらも成果を出し続ける強い営業組織を構築できるのでしょうか。その答えは、属人的な「気合」や「根性」ではなく、再現性のある「仕組み」と、丁寧な「対話」にあります。
① 全ての土台となる「明確な目標」と「公平な評価」の仕組み まず、組織がどこを目指しているのか、会社としての大きな目標を明確に示し、それを部署、そして個人の目標へと具体的に落とし込むことが全ての始まりです。
- 定量的目標: 売上、成約率、アポイント数など、誰もが客観的に判断できる数字の目標。
- 定性的目標: 新しい営業手法の習得、顧客との関係構築の深化など、行動やプロセスに関する目標。
これらの目標が曖昧なままでは、マネージャーは部下に対して何を基準に指導し、評価すれば良いのか分かりません。結果として、指摘が感情的になったり、逆に指摘そのものをためらったりすることになります。
目標が明確であれば、フィードバックは常に「目標達成のために」という共通の目的に基づいて行われます。それは、人格否定ではなく、あくまで「事実」と「目標」を基準としたロジカルな対話になります。
さらに、その目標達成度を測るための「公平な評価制度」を整備することも不可欠です。成果を出した人が正当に評価され、課題がある人には改善の機会が与えられる。この透明性と公平性こそが、健全な緊張感と信頼関係の土台となります。
② 部下の育成と信頼関係を築く「1on1ミーティング」の習慣化 仕組みを整えた上で、次に重要になるのが部下との定期的な「対話」です。特に、週に1回、あるいは隔週に1回、30分程度の「1on1ミーティング」を設けることを強く推奨します。
ここで重要なのは、1on1を単なる進捗確認や詰めの場にしないことです。これは、マネージャーが部下に「向き合う」ための時間です。
- 目標に対する進捗と課題の確認: 「今週の目標に対して、どこまで進んだ？何か困っていることはない？」
- 課題に対する解決策の壁打ち: 「その課題、どうすれば乗り越えられると思う？」「私に何か手伝えることはある？」
- 成長実感と今後のキャリアの共有: 「最近、仕事でどんな時に成長を感じる？」「今後、どんなスキルを身につけていきたい？」
こうした対話を通じて、マネージャーは部下の状況を正確に把握し、タイムリーなサポートを提供できます。部下は、自分のことを見てくれている、考えてくれていると感じ、マネージャーへの信頼を深めるでしょう。
この信頼関係があるからこそ、時には厳しいフィードバックも素直に受け入れられるようになります。「この人は、自分の成長のために言ってくれているんだ」と理解できるからです。
1on1は、部下に媚びる場ではありません。部下の考えを引き出し、自ら課題解決に向かえるよう支援し、時には目標達成のために厳しい要求も伝える、真摯な「育成の場」なのです。マネージャーは、答えを教える「ティーチング」だけでなく、部下の中から答えを引き出す「コーチング」のスキルを磨くことも求められます。
③ 属人化を防ぎ、組織の力を底上げする「仕組み化」 優秀なマネージャー一人の力に頼る組織は、その人がいなくなれば瓦解してしまいます。強い組織とは、誰がマネージャーになっても、一定水準以上の営業活動と人材育成ができる「仕組み」が整っている組織です。
- 営業プロセスの標準化: 商談の進め方、ヒアリング項目、提案書のフォーマットなどを「型化」し、組織全体の営業品質を底上げする。
- ナレッジ共有の仕組み: 成功事例や失敗事例、顧客からのよくある質問などを誰もがアクセスできる場所に蓄積し、組織の財産とする。
- 情報共有ルールの徹底: SFA（営業支援システム）や日報を活用し、各営業担当者の活動を可視化する。これにより、客観的なデータに基づいた的確なアドバイスが可能になる。
仕組みがあれば、マネージャーの指導にブレがなくなります。「俺の背中を見て学べ」という旧時代的な指導ではなく、「この仕組みに沿って、まずはやってみよう。うまくいかない部分は一緒に改善しよう」という、再現性の高い育成が可能になります。
仕組みは、社員を縛り付けるためのものではありません。むしろ、無駄な試行錯誤を減らし、成果を出すための最短距離を示すガイドラインです。社員は安心してそのガイドラインの上で創意工夫を発揮でき、マネージャーは客観的な基準で評価と指導ができる。この好循環が、組織全体の力を着実に高めていくのです。
まとめ：強い組織とは、「向き合う覚悟」を持つリーダーが作る
本稿では、営業組織の成長を阻害する「部下への媚び」や「誤解された心理的安全性」の問題点と、その解決策についてお伝えしてきました。
部下に嫌われることを恐れ、耳の痛いことから逃げていては、部下の成長機会を奪い、優秀な社員を失望させ、組織全体を弱体化させるだけです。真のリーダーシップとは、部下に媚びることではなく、一人ひとりの成長と組織の未来に対して、真摯に「向き合う覚悟」を持つことに他なりません。
その覚悟は、感情的な精神論ではなく、
- 明確な目標と公平な評価という「仕組み」
- 定期的な1on1という「対話」の場
という具体的な行動によって示されます。
この二つが両輪となって機能するとき、組織には「健全な厳しさ」と「真の心理的安全性」が共存する、理想的な文化が生まれます。部下は失敗を恐れずに挑戦し、建設的なフィードバックを受け入れながら成長する。その個々の成長が結集し、組織全体の大きな力となって、持続的な成果を生み出していくのです。
もし、今あなたの会社が「ぬるま湯組織」に陥っていると感じるなら。あるいは、部下との向き合い方に悩み、何から手をつければ良いか分からないと感じているなら。まずは一度、自社のマネジメントのあり方や、営業の仕組みについて、客観的に見直してみてはいかがでしょうか。
強い営業組織への道は、今日の小さな見直しから始まります。専門家の視点を取り入れながら、自社に合った改革のプランを練ることも、有効な選択肢の一つかもしれません。