企業の経営者や営業責任者の皆様は、日々の業務の中で、このような場面に遭遇することはないでしょうか。
営業会議で報告されるのは、芳しくない進捗と「今月は厳しいです」という力ない言葉。あるいは、喫煙所や給湯室から聞こえてくる、「うちの会社はやり方が古い」「もっと効率的にやれないのか」といった社員たちの不満の声。
こうした状況に、思わずため息をつき、「またか…」と頭を抱えてしまう。部下たちのモチベーションの低さや、組織の停滞感に、苛立ちや無力感を覚えることもあるかもしれません。
多くの経営者は、こうした不満や愚痴を「問題行動」と捉えがちです。「やる気がないからだ」「能力が低いからだ」と、個人の資質に原因を求めて叱責したり、あるいは「聞かなかったこと」にして蓋をしたりしていないでしょうか。
しかし、もしその不満や愚痴が、あなたの会社の営業力を飛躍させるための「宝の山」だとしたら、どうでしょう。一見ネガティブに思える社員の声は、実は組織が抱える課題のありかを教えてくれる、極めて重要なサインなのです。
本コラムでは、営業現場に渦巻く不満や愚痴を、組織が持続的に成長するための原動力へと転換していくための具体的な考え方とアプローチについて、深く掘り下げていきます。
第1章：なぜ、営業現場の不満や愚痴は尽きないのか？
まず、なぜ営業現場から不満や愚痴が絶えないのか、その根本的な原因を理解することから始めましょう。原因を個人の「やる気」や「能力」だけに求めてしまうと、本質的な解決には至りません。多くの場合、その背後には組織の構造的な問題が潜んでいます。
原因1：「個人のスキル不足」という思い込み
「最近の若手は根性がない」「何度言っても同じミスをする」。営業成績が上がらない社員に対して、こう考えてしまうことはないでしょうか。もちろん、個々の営業担当者のスキルや経験が成果に影響を与えることは事実です。
しかし、「スキル不足」と安易に結論づけてしまう前に、一度立ち止まって考えてみる必要があります。その社員は、本当に「能力が低い」のでしょうか。それとも、「能力を発揮できない環境」に置かれているのではないでしょうか。
例えば、
- そもそも、効果的な営業手法を学ぶ機会が与えられていない。
- 成功している先輩のノウハウが共有されず、我流で活動するしかない。
- 失敗を過度に恐れる文化があり、新しい挑戦ができない。
このような状況では、どれだけポテンシャルの高い人材であっても、成果を出すことは困難です。不満や愚痴は、こうした「学びたくても学べない」「挑戦したくてもできない」という、個人の力ではどうにもならない状況への心の叫びなのかもしれません。
原因2：非効率な「仕組み」や「プロセス」の不在
営業担当者から、こんな声が上がっていませんか？
- 「顧客情報の管理がバラバラで、毎回探すのに時間がかかる」
- 「日報や報告書の作成に時間を取られ、本来の営業活動に集中できない」
- 「質の低いアポイントばかりで、訪問しても無駄足になることが多い」
これらは、まさしく組織の「仕組み」や「プロセス」に起因する問題です。営業活動は、個人の能力だけで完結するものではありません。質の高い見込み客リストをいかに効率的に作成するか。商談で得た情報をいかにスムーズにチームで共有するか。受注後の顧客対応をいかに円滑に進めるか。これら一連の流れがスムーズに連携して初めて、組織としての大きな成果が生まれます。
属人的なやり方に依存し、非効率な業務プロセスを放置している組織では、社員は日々の無駄な作業に疲弊し、モチベーションを削がれていきます。「もっとやりようがあるはずだ」という不満は、会社の将来を真剣に考えているからこそ生まれる、健全な問題意識の表れと捉えることもできるのです。
原因3：納得感のない「目標設定」や「評価制度」
高い目標を掲げることは、組織の成長のために重要です。しかし、その目標が現場の感覚とかけ離れた、あまりに非現実的なものであった場合、社員は早々に「どうせ達成できない」と諦めてしまいます。
また、評価のあり方も、不満の大きな原因となり得ます。
- 結果（売上）だけで評価され、そこに至るまでのプロセス（行動量、提案の質など）が全く考慮されない。
- 目標を達成した人と未達成の人で、評価に極端な差がつけられる。
- 評価基準が曖昧で、上司の主観によって評価が左右される。
このような評価制度の下では、社員は正当に評価されていないと感じ、会社への不信感を募らせます。短期的な成果を追い求めるあまり、顧客との長期的な関係構築を怠ったり、難易度の高い案件への挑戦を避けたりといった、本質的ではない行動を誘発することにもなりかねません。
このように、営業現場の不満や愚痴の根源をたどっていくと、その多くが個人の問題ではなく、組織の「仕組み」「プロセス」「制度」といった、経営者や管理職が本来目を向けるべき領域に行き着くのです。
第2章：「愚痴」を「課題」に転換する技術
では、現場から聞こえてくる不満や愚痴に、私たちはどう向き合えば良いのでしょうか。放置すれば組織の空気は淀み、士気は下がる一方です。かといって、頭ごなしに否定しても反発を招くだけです。
重要なのは、そのネガティブな感情の奥にある「事実」と「本質的な問題」を丁寧に掘り起こし、組織を前に進めるための「課題」へと転換していくことです。それには、いくつかの技術的なステップがあります。
ステップ1：傾聴と受容 ― 安全な場をつくる
最初のステップは、何よりもまず「聞く」ことです。途中で話を遮ったり、「でも」「だって」と反論したりせず、まずは相手が何に困り、何を感じているのかを最後まで真摯に受け止める。この姿勢が、すべての始まりです。
社員が安心して本音を話せる「心理的安全性」のある環境がなければ、貴重な情報は決して表に出てきません。特に、1on1ミーティングのような一対一の対話の場は、こうした本音を引き出す上で非常に有効です。週に一度、たとえ15分でも構いません。部下の進捗を管理するためではなく、部下の「声」に耳を傾けるための時間を意図的に設けることが、信頼関係の礎となります。
マネージャーが「あなたの意見は、会社にとって価値がある」というメッセージを明確に伝えることで、社員は初めて口を開いてくれるのです。
ステップ2：事実と感情の分離 ― 客観的に状況を把握する
愚痴には、必ず「事実」と「感情」が混在しています。例えば、「今日のA社との商談、最悪でした。全然話を聞いてくれなくて」という発言。
- 感情: 最悪だった、イライラした、がっかりした
- 事実: A社の担当者が、こちらの話をあまり聞いてくれなかった
ここで重要なのは、まず感情の部分を「そうか、それは大変だったな」と受け止めた上で、「具体的に、どのような状況だったのか？」と事実に焦点を当てた質問を投げかけることです。感情に引きずられることなく、客観的な状況を把握することが、問題解決の入り口となります。
ステップ3：課題の特定 ― 「なぜ？」を繰り返して深掘りする
客観的な事実が明らかになったら、次はその根本原因を探るステップです。ここで有効なのが、「なぜ？」を繰り返す思考法です。
例：「A社との商談で、担当者が話を聞いてくれなかった」
- なぜ①？ → 相手のニーズに合わない提案をしてしまったのかもしれない。
- なぜ②？ → 事前のヒアリングが不十分だった。
- なぜ③？ → アポイント獲得時に、訪問目的のすり合わせができていなかった。
- なぜ④？ → アポイントを獲得する部門と、訪問する営業部門との連携が取れていない。
- なぜ⑤？ → 部門間の情報共有の仕組みがなく、担当者任せになっている。
いかがでしょうか。「商談がうまくいかなかった」という一つの事象から、掘り下げていくことで、「部門間の連携」という組織全体の構造的な問題が見えてきました。このように、表面的な現象に囚われず、その背後にある本質的な原因（真因）を突き止めることが、効果的な解決策を導き出す上で欠かせません。
ステップ4：課題の構造化 ― 個別の問題を組織の問題へ
様々な社員から集めた不満や愚痴、そして深掘りして見えてきた原因を整理し、構造化していく作業も重要です。
- 特定の個人やチームだけの問題なのか？
- 複数の部署に共通して見られる問題なのか？
- 営業プロセスのある特定の段階で頻発している問題なのか？
個別の事象をマッピングしていくことで、「新人の育成体制が確立されていない」「顧客管理システムが形骸化している」「評価制度が現状と合っていない」といった、組織全体で取り組むべき、より大きな課題が浮かび上がってきます。
ここまで来て初めて、「愚痴」は単なるネガティブな発言ではなく、改善に向けた具体的な「課題」へと姿を変えるのです。
第3章：課題解決を「文化」にするための組織づくり
課題を発見するだけでは、組織は変わりません。重要なのは、その課題を解決し、さらに継続的に改善を生み出し続ける「仕組み」と「文化」を組織に根付かせることです。
1. 心理的安全性を土台とした「対話」の文化
繰り返しになりますが、すべての土台となるのは、社員が安心して意見を言える「心理的安全性」です。失敗を個人の責任として追及するのではなく、「どうすれば次はうまくいくか」をチーム全体で考える文化を醸成することが求められます。
経営者やマネージャーは、「完璧な答え」を示す必要はありません。むしろ、「私にも分からないから、一緒に考えてほしい」という姿勢で、現場の知恵を引き出すファシリテーターとしての役割が重要になります。
特に1on1ミーティングは、単なる進捗確認や指示伝達の場ではありません。部下が自らの言葉で課題を言語化し、解決策を考えるプロセスを支援する「対話」の場として機能させることで、社員の主体性と問題解決能力を育む絶好の機会となります。
2. 現場主導で進める「改善活動」
見つかった課題に対する解決策は、トップダウンで押し付けるだけでは、現場に浸透しません。「やらされ感」が生まれ、結局は形骸化してしまうのが常です。
大切なのは、現場の社員自身が主役となって改善活動を進めることです。例えば、「顧客情報の共有」という課題に対して、実際にその業務に最も深く関わっている担当者たちに、解決策のアイデアを出してもらい、試行錯誤のプロセスを任せてみる。
もちろん、マネージャーは丸投げするのではなく、必要なサポートやアドバイスを提供し、活動が頓挫しないように見守る必要があります。しかし、あくまで主役は現場です。自分たちの手で職場を良くしていくという経験は、社員の当事者意識を醸成し、改善活動を自分ごととして捉えるきっかけになります。
3. 「課題解決のプロセス」を通じた人材育成
課題解決のプロセスそのものが、最高の社員育成の機会となり得ます。 マネージャーが答えを教えるのではなく、「君ならどうする？」「他にどんな方法が考えられるだろうか？」と問いを投げかけ、社員自身に深く考えさせる。このコーチング的なアプローチを通じて、社員は物事の本質を見抜く力、論理的に考える力、周囲を巻き込んで物事を進める力を実践的に身につけていきます。
「魚を与える」のではなく、「魚の釣り方を教える」。この考え方は、人材育成の本質そのものです。課題解決という実践の場を通じて、社員は自ら考え、行動できる自律した人材へと成長していくのです。
4. 小さな成功体験の積み重ねと「承認」
いきなり大きな組織改革を目指す必要はありません。まずは、すぐに着手できる小さな改善から始めることが成功の秘訣です。
「報告書のフォーマットを少しだけ変えてみたら、入力時間が5分短縮された」「朝礼で、前日の成功事例を1分だけ共有するようにしたら、チームの雰囲気が少し明るくなった」。
どんなに些細なことでも構いません。この「やれば変わる」という小さな成功体験を積み重ねることが、次の、より大きな改善へのモチベーションとなります。そして、マネージャーや経営者は、その小さな一歩をきちんと見つけ、具体的に「ありがとう、助かったよ」「良い改善だね」と承認し、称賛することが極めて重要です。この「承認」こそが、改善のサイクルを回し続けるための潤滑油となるのです。
結論：不満や愚痴は、変化の始まりの合図
本コラムでは、営業現場の不満や愚痴を、組織の成長の原動力に変えるための考え方とアプローチを解説してきました。
不満や愚痴は、組織の健康状態を示すバロメーターです。それらを問題視して抑え込むのではなく、組織が発する「もっと良くなりたい」というサインとして真摯に受け止める。そして、その声に耳を傾け、対話を通じて本質的な課題を抽出し、現場主導で解決していく。このサイクルを回し続けることこそが、変化の激しい時代において、持続可能な営業組織を構築する唯一の道と言えるかもしれません。
問うべきは、「なぜ社員は愚痴を言うのか？」ではありません。「社員が愚痴を言わなければならないほど、組織のどこに問題があるのか？」です。視点を「個人」から「仕組み」へと転換したとき、初めて見えてくる景色があります。
もし、貴社が今、営業組織の停滞感や社員の不満に悩んでいるのであれば、それはまさに組織が生まれ変わるための絶好の機会です。
まずは、現場の最前線で奮闘する社員の声に、じっくりと耳を傾けることから始めてみてはいかがでしょうか。そこにこそ、貴社の未来を切り拓くヒントが隠されているはずです。
何から手をつければ良いか分からない、あるいは、自社の課題を客観的な視点で整理し、解決の道筋を立てるためのサポートが必要だと感じていらっしゃるのであれば、ぜひ一度、外部の専門家の知見を活用することもご検討ください。貴社の営業組織が、自ら課題を発見し、解決し、成長し続けるための第一歩を、共に踏み出すお手伝いができるかもしれません。