「今月の受注率はどうだったか」「目標に対してどれくらい足りないのか」。 経営者や営業責任者の方であれば、日々、この数字と向き合っていることでしょう。そして、思うような結果が出ない時、「なぜ、うちの会社の受注率は上がらないのだろうか」「営業担当者の能力に問題があるのだろうか」と頭を悩ませることも少なくないはずです。
また、同業他社の景気の良い話を聞くにつけ、「業界の平均受注率はどれくらいなのだろうか」「うちは平均と比べてどうなのだろうか」と、他社の動向が気になるのも無理はありません。
しかし、結論から申し上げますと、受注率の向上を目指す上で、他社との単純な比較に一喜一憂することには、あまり意味がありません。本当に重要なのは、自社の営業活動を客観的に分析し、成果を最大化するための「仕組み」を構築し、その中で人が育つ環境を整えることです。
本稿では、多くの企業が陥りがちな受注率に関する誤解を解きほぐし、科学的なアプローチで着実に成果を上げていくための具体的な考え方と手法について、詳しく解説していきます。この記事を読み終える頃には、自社の営業組織が抱える本当の課題と、明日から取り組むべきことが明確になっているはずです。
第1章：受注率の「平均」という幻想。比較が無意味な理由
営業会議で、「同業のA社の受注率は20%らしい。それに比べてうちは…」といった会話が交わされることはないでしょうか。しかし、この「平均受注率」という指標は、使い方を間違えると、かえって組織の成長を妨げる要因になりかねません。
なぜなら、受注率は企業のビジネスモデル、扱う商材の単価や特性、そして「リード」と呼ばれる見込み顧客の質によって、大きく変動するものだからです。
例えば、以下のようなケースを考えてみてください。
- ケースA：Web広告経由の問い合わせが中心のSaaS企業
- 比較的幅広い層からの問い合わせがあり、情報収集段階の顧客も多い。
- 商談単価は月額数万円。
- この場合、商談化率は高くても、受注率は10%程度かもしれません。
- ケースB：既存顧客からの紹介が中心のコンサルティング会社
- 既に信頼関係がある状態からスタートするため、見込み顧客の質は非常に高い。
- 商談単価は数百万円。
- この場合、受注率は50%を超えることも珍しくないでしょう。
このA社とB社の受注率を単純に比較して、「A社は営業力が低い」「B社は優秀だ」と結論づけることはできるでしょうか。答えは「ノー」です。ビジネスの前提条件が全く異なるため、数字だけを比べても何の意味もありません。
重要なのは、外部の曖昧な「平均値」に振り回されることではなく、自社が設定した目標に対して、現在の受注率がどのような状態にあるのかを正しく把握することです。そして、その数値を時系列で追いかけ、打ち手の効果を測定しながら、改善を続けていく姿勢こそが求められます。
まずは、「他社はどうなのか」という視点から、「自社はどうあるべきか」という視点へと思考を転換すること。それが、科学的な営業改革の出発点となります。
第2章：なぜ受注率は上がらないのか？成果を阻む4つの組織的課題
「営業担当者のスキル不足」——受注率が低い原因を、つい個人の問題に帰結させてしまいがちです。もちろん、個々の能力も重要ですが、多くの場合、問題の根源はもっと深く、組織全体の構造的な課題に潜んでいます。ここでは、受注率が伸び悩む企業に共通して見られる、4つの代表的な課題について解説します。
課題1：営業プロセスの「属人化」。成果が安定しない最大の要因
あなたの会社では、「営業のやり方」が個々の担当者に任され、ブラックボックス化していないでしょうか。
- トップセールスマンは独自のノウハウで高い成果を上げるが、その手法は誰にも共有されない。
- 新人や中堅社員は、自分なりのやり方で試行錯誤するものの、なかなか成果に結びつかない。
- 結果として、担当者によってパフォーマンスに大きなバラつきが生じ、組織全体の受注率が安定しない。
これが「営業プロセスの属人化」です。俗に言う「俺の背中を見て覚えろ」式の育成が横行し、再現性のある成功パターンが組織に蓄積されていかない状態です。これでは、優秀な社員が一人辞めるだけで、全体の売上が大きく傾いてしまうという、非常に不安定な経営を強いられることになります。
課題2：顧客理解の「浅さ」。一方的なプロダクトアウト思考
商談の場で、自社の商品やサービスの機能説明ばかりに終始してはいないでしょうか。顧客が本当に知りたいのは、「そのサービスが、自社の何を、どのように解決してくれるのか」という点です。
受注率が低い組織では、この「顧客理解」が決定的に不足しているケースが多く見られます。
- ヒアリングが不十分で、顧客が抱える本当の課題や背景を掴みきれていない。
- 事前に顧客の企業サイトや事業内容を調べるなどの準備を怠っている。
- 結果として、誰にでも当てはまるような一般的な提案しかできず、顧客の心に響かない。
「良い商品なのだから、説明すれば売れるはずだ」という考えは、プロダクトアウト（作り手目線）の典型です。顧客の課題という「需要」を深く理解し、そこに自社の「供給」を的確に結びつけるマーケットイン（顧客目線）の発想なくして、受注率の向上はあり得ません。
課題3：提案内容の「陳腐化」。価格競争から抜け出せない
顧客理解が浅いと、必然的に提案の質も低くなります。他社との違いを明確に示せず、「結局、何が優れているのですか？」「A社との違いは価格だけですか？」といった質問を浴びることになりがちです。
- 顧客の課題に合わせた提案ではなく、いつも同じ内容の提案資料を使い回している。
- 導入によって得られる具体的な効果（コスト削減額、売上向上率など）を数値で示せていない。
- 自社の強みを、顧客にとっての「価値」に変換して伝えられていない。
このような状態では、顧客は提供される「価値」ではなく、「価格」で判断するしかありません。結果として、厳しい価格競争に巻き込まれ、たとえ受注できたとしても、利益率は著しく低下してしまいます。
課題4：人材育成の「場当たり化」。人が育つ環境の欠如
多くの企業が「OJT（On-the-Job Training）」という名のもと、実践の場に新人を放り込み、先輩社員の同行だけで育成を済ませてしまっています。しかし、体系的な指導がなければ、担当者はいつまでも自己流の営業から抜け出せません。
- 個々の営業担当者が、自分のどこに課題があるのか（アポイント獲得、ヒアリング、提案、クロージングなど）を客観的に把握できていない。
- 上司からのフィードバックが、「頑張れ」「気合が足りない」といった精神論に終始している。
- 成功体験も失敗体験も、その場限りで共有・分析されず、組織の学びとして蓄積されない。
人が育たない組織では、常に人材不足に悩まされます。ベテラン社員への依存度が高まり、若手は自信を失い、最悪の場合、離職につながります。これでは、組織としての継続的な成長は望めません。
第3章：受注率を科学的に向上させる4つのステップ
では、これらの組織的課題を克服し、受注率を高めていくためには、具体的に何をすれば良いのでしょうか。重要なのは、勘や経験といった曖昧なものではなく、データに基づいた「科学的なアプローチ」です。ここでは、そのための4つのステップをご紹介します。
ステップ1：営業プロセスの「見える化」と「標準化」
属人化を解消する最初のステップは、トップセールスマンの頭の中にある「勝ちパターン」を誰もが実践できる形に落とし込むことです。
- プロセスの分解: まず、自社の営業活動を具体的なフェーズに分解します。例えば、「初回アプローチ」「ヒアリング」「提案・デモンストレーション」「クロージング」「失注・受注」といった形です。
- 活動の定義: 各フェーズで「何をすべきか（ToDo）」「何を確認すべきか（Check Point）」「どのような状態になれば次のフェーズに進めるか（Goal）」を明確に定義します。
- ツールの標準化: ヒアリングシートや提案書のテンプレート、トークスクリプトの骨子など、各フェーズで使用するツールを標準化し、誰でも一定の品質を保てるようにします。
これにより、営業担当者は「今、自分はどの段階にいて、次に何をすべきか」を迷うことがなくなります。また、上司も担当者の活動状況を客観的に把握し、的確なアドバイスを送ることが可能になります。
ステップ2：顧客解像度を高める「仕組み」の導入
顧客理解を深めることは、精神論だけでは解決しません。「深く理解するための仕組み」を組織に導入することが重要です。
- ヒアリングの型化: 顧客の課題を多角的に引き出すための質問フレームワーク（例えば、顧客の現状、理想、課題、解決策への期待などを聞くフレームワーク）を導入し、ヒアリングシートに落とし込みます。これにより、ヒアリングの質が担当者によってばらつくのを防ぎます。
- 情報共有の徹底: CRM（顧客関係管理）やSFA（営業支援）システムを活用し、商談で得た情報をリアルタイムで記録・共有するルールを徹底します。これにより、「A社のB部長は、コストよりも効率化を重視している」といった生きた情報が組織の資産となり、次の提案に活かされます。
- 仮説構築の習慣化: 商談前には、必ず顧客のウェブサイトや公開情報から「おそらく、こんな課題を抱えているのではないか」という仮説を立てることを習慣づけます。この一手間が、商談の質を劇的に向上させます。
ステップ3：「価値」を伝える提案力の強化
標準化されたプロセスと深い顧客理解があれば、提案の質は自ずと高まります。目指すのは、「御社にしか解決できない」と思わせる、説得力のある提案です。
- 課題と解決策の接続: 提案書は、ヒアリングで明らかになった顧客の「課題」を冒頭で明記し、それに対して自社のサービスが「どのように貢献できるか」を明確に紐づけて構成します。
- 成功事例の活用: 「同様の課題を抱えていたC社様では、導入後、作業時間が30%削減され、年間〇〇万円のコストカットに成功しました」といったように、具体的な数値や事例を用いて、導入後の成功イメージを鮮明に描かせます。
- ストーリーで語る: 機能の羅列ではなく、「御社の現状はこうですが、私たちのサービスを使えば、半年後にはこのような理想の状態を実現できます」という、顧客を主人公にしたストーリーで語ることにより、提案はより魅力的で記憶に残るものになります。
ステップ4：データと対話による継続的な「人材育成」
仕組みを整えた上で、最後に取り組むべきが「人」の育成です。ここでも重要なのは、データに基づいた客観的なアプローチです。
- データによる課題特定: SFAなどのデータを分析し、「Aさんは商談化率は高いが、クロージングで失注することが多い」「Bくんは受注単価は高いが、そもそも商談の数が少ない」といったように、個々の営業担当者がどのプロセスに課題を抱えているのかを客観的に特定します。
- 定期的な1on1ミーティングの実施: 特定した課題を基に、上司と部下が1対1で対話する場を定期的に設けます。この場で重要なのは、一方的な指示や詰問ではなく、「なぜ、このフェーズで躓いてしまうと思う？」「どうすれば改善できるか、一緒に考えよう」という、対話を通じた気づきと成長の支援です。データという共通言語があることで、議論は具体的かつ建設的なものになります。
- 実践的なトレーニング: 特定された課題を克服するために、ロールプレイング（模擬商談）などを実施します。良かった点、改善すべき点を具体的にフィードバックすることで、担当者は次の商談に活かすことができます。
このように、データで課題を見つけ、対話で意識を醸成し、トレーニングでスキルを磨く。このサイクルを回し続けることで、人は着実に成長し、組織全体の営業力は底上げされていきます。
まとめ：成果を出し続ける組織へ
受注率の向上は、一人のスタープレイヤーに依存した短期的な取り組みで実現するものではありません。それは、**「営業プロセスを科学的に分析し、成果の出る仕組みを構築すること」、そして「その仕組みの中で、データと対話を通じて人が育つ環境を整えること」**という、両輪を回し続ける地道な活動の先にあるものです。
今回ご紹介した4つのステップは、まさにその両輪を動かすための具体的な設計図です。
- 営業プロセスの見える化・標準化
- 顧客解像度を高める仕組みの導入
- 「価値」を伝える提案力の強化
- データと対話による継続的な人材育成
これらの取り組みは、決して簡単なことではありません。しかし、一度この仕組みを構築してしまえば、それは貴社にとって、誰にも真似できない強力な競争優位性となります。担当者が変わっても成果が安定し、新入社員が早期に戦力化し、組織全体が成長し続ける。そんな理想的な状態を実現することが可能です。
もし、自社だけでこれらの改革を進めることに難しさを感じていたり、何から手をつければ良いか分からなかったりする場合には、一度立ち止まって、客観的な視点を取り入れてみるのも有効な手段の一つです。 まずは、自社の営業活動を振り返り、「属人化」「顧客理解の浅さ」「提案の陳腐化」「育成の場当たり化」といった課題が潜んでいないか、見直すことから始めてみてはいかがでしょうか。それが、貴社の営業力を最大化し、持続的な成長を実現するための、確かな一歩となるはずです。