はじめに

近年、企業の人材育成において、次世代リーダーの育成は重要な課題となっています。特に、高い能力と実績を持つ人材にマネージャーとしての役割を期待する企業は少なくありません。しかし、期待される人材ほど「マネージャーになりたくない」と考える傾向が強まっているという現状があります。

企業としては、将来を担う人材にマネジメントスキルを身につけ、組織を牽引してほしいと願うのは当然です。一方で、個人のキャリア観や価値観が多様化する現代において、従来のマネージャー像が必ずしも魅力的に映らないのも事実です。

本コラムでは、「マネージャーになりたくない」と考える人材の心理的背景を探り、企業がどのように向き合うべきかを考察します。

1. マネージャーになりたくない理由

マネージャーになりたくない理由は、個々人の価値観やキャリア観によって異なりますが、主に以下の3つの要因が考えられます。

1.1 責任と負担の増大

マネージャーになると、チーム全体の目標達成やメンバーの育成など、個人の業務に加えて多岐にわたる責任を担うことになります。特に、プレイングマネージャーの場合、自身の業務とマネジメント業務の両立に苦慮し、長時間労働や精神的な負担を感じやすいでしょう。

また、近年は働き方改革やワークライフバランスの重視など、個人の生活を大切にする価値観が広まっています。そのような背景から、仕事とプライベートのバランスを崩す可能性のあるマネージャーという役割に魅力を感じない人も少なくありません。

1.2 評価や報酬への不満

マネージャーの評価制度や報酬体系が、必ずしも責任と負担に見合っていないと感じる人もいます。特に、個人の業績が評価されやすい環境では、マネジメント業務の貢献度が十分に評価されないと感じる場合があります。

また、年功序列型の評価制度が残る企業では、若手優秀層がマネージャーに昇進しても、相応の報酬が得られないケースもあります。このような状況では、マネージャーになることへのモチベーションが低下するのは当然と言えるでしょう。

1.3 キャリアパスの多様化

従来の日本企業では、マネージャーになることがキャリアアップの一般的な道筋とされていました。しかし、近年は専門性を追求するスペシャリストや、フリーランスとして活躍する道など、多様なキャリアパスが広がっています。

特に、高い専門性を持つ人材ほど、マネジメント業務よりも自身の専門分野に集中したいと考える傾向があります。また、ワークライフバランスを重視する若手層を中心に、時間や場所に縛られない働き方を求める人も増えています。

2. 企業が取るべき対応策

企業は、マネージャーになりたくないという人材の心理的背景を踏まえ、以下の対応策を講じる必要があります。

2.1 マネージャーの役割の見直し

従来のマネージャー像にとらわれず、現代のビジネス環境や多様な働き方に合わせた役割の見直しが必要です。例えば、プレイングマネージャーの負担を軽減するために、チームリーダーやプロジェクトマネージャーなど、役割を細分化するのも有効です。

また、メンバーの自律性を高め、エンパワーメントを促進する「サーバントリーダーシップ」など、新しいリーダーシップスタイルを取り入れることも検討すべきでしょう。

2.2 評価制度と報酬体系の改善

マネージャーの貢献度を適切に評価し、責任と負担に見合った報酬を提供する必要があります。特に、マネジメントスキルやチームへの貢献度を評価する項目を設け、多角的な評価を行うことが重要です。

また、若手優秀層がモチベーションを維持できるよう、成果に応じた報酬や早期昇進の機会を提供するなど、柔軟な人事制度を導入することも有効です。

2.3 キャリアパスの多様化と提示

マネージャー以外のキャリアパスを明確に提示し、多様な選択肢を提供する必要があります。例えば、スペシャリストとしてのキャリアパスや、社内起業を支援する制度などを設けることで、個人の志向に合わせたキャリア形成を支援できます。

また、キャリア面談やメンター制度などを通じて、社員一人ひとりのキャリアプランをサポートすることも重要です。

2.4 マネージャーの魅力向上

マネージャーの仕事の魅力を伝え、なりたいと思えるような環境づくりが重要です。例えば、成功しているマネージャーのロールモデルを紹介したり、マネジメントスキルを高める研修プログラムを提供したりすることで、マネージャーを目指す意欲を高めることができます。

また、チームの成功体験やメンバーの成長を実感できる機会を増やすなど、マネージャーとしてのやりがいを感じられるような取り組みも有効です。

3. マネージャー育成の新たな視点

従来のトップダウン型のマネジメントから、メンバーの能力を最大限に引き出す支援型のマネジメントへの転換が求められています。

3.1 エンパワーメントと自律性の促進

メンバーに権限委譲を行い、自律性を高めることで、主体的な行動を促し、成長を支援します。

3.2 1on1ミーティングの活用

定期的な1on1ミーティングを通じて、メンバーの目標や課題を共有し、個別のサポートを行います。

3.3 フィードバック文化の醸成

建設的なフィードバックを積極的に行い、メンバーの成長を促すとともに、チーム全体のコミュニケーションを活性化します。

3.4 心理的安全性の確保

メンバーが安心して意見やアイデアを共有できる心理的安全性の高い環境を構築します。

まとめ

「マネージャーになりたくない」という声は、従来のマネジメントやキャリアパスに対する警鐘であり、組織変革のチャンスでもあります。企業は、多様な価値観やキャリア観を持つ人材が活躍できるような、柔軟で魅力的な組織づくりを目指すべきです。

そのためには、マネージャーの役割や評価制度、キャリアパスなど、多角的な視点から見直しを行い、時代に合った新しいマネジメントを構築する必要があります。