「今月の数字が足りない。もっとアポイントを増やせ」 「クロージングが弱いから決まらないんだ。もっと強く押せるようになれ」
営業会議で、このような指示が飛び交ってはいないでしょうか。 売上が伸び悩んでいるとき、多くの経営者や営業責任者は、目に見えやすい「活動量（アポイント数）」や、最終的な結果である「契約（クロージング）」に目を向けがちです。
もちろん、足で稼ぐことや、最後のひと押しも大切です。しかし、組織全体の売上を最大化しようとしたとき、闇雲に「量」を追わせたり、精神論で「気合」を注入したりするだけでは、成果は長続きしません。むしろ、現場の疲弊を招き、離職率を高める原因にもなりかねません。
売上を最大化するために必要なのは、営業プロセス全体を俯瞰し、「どこで流れが止まっているのか」というボトルネックを正確に特定することです。そして、その解消のために、マネジメントが一人ひとりの部下とどう向き合うかという点にかかっています。
本稿では、営業プロセスのどこにメスを入れるべきかを見極めるための視点と、それを組織の力に変えていくための具体的なアプローチについて解説します。
1. 営業プロセスを「パイプライン」として捉える
まず、自社の営業活動をひとつの「パイプライン（管）」としてイメージしてください。 一般的に、BtoB営業であれば以下のようなプロセスに分解できます。
- リード獲得（リスト作成・反響）
- アポイント獲得
- 初回商談（ヒアリング・関係構築）
- 提案（プレゼンテーション）
- 見積もり・条件提示
- クロージング（契約）
- アップセル・クロスセル
このパイプラインの中に「水（見込み客）」を通していくわけですが、プロセスのつなぎ目に「穴」が開いていれば、水は途中で漏れ出してしまいます。 例えば、アポイントは取れているのに商談から提案に進まない、あるいは提案までは行くけれど契約に至らない、といったケースです。
売上が上がらない原因は、必ずこのプロセスの「どこか」に潜んでいます。 全体を漠然と見て「頑張ろう」と言うのではなく、**「どのフェーズの歩留まり（転換率）が悪いのか」**を数字で把握することがスタート地点です。
2. ボトルネックの特定：数字は嘘をつかない
どこを改善すれば最もインパクトがあるかを判断するには、各プロセスの「通過率」を算出する必要があります。
- アポ取得率（アポ数 ÷ コール数）
- 案件化率（提案数 ÷ 初回商談数）
- 成約率（契約数 ÷ 提案数）
これらの数字を並べたとき、自社の弱点が浮き彫りになります。
例えば、「アポイント数は十分にあるが、成約に至らない」という悩みを持つ企業があったとします。多くのマネージャーはここで「クロージング力を鍛えよう」と考えます。しかし、データを詳細に見ると、「初回商談から提案に進む確率」が極端に低いケースが多々あります。
この場合、問題は「クロージング（最後）」ではなく、「初回商談（最初）」にあります。初回訪問でお客様の課題を深く聞き出せていない、信頼関係が築けていないために、そもそも提案の土俵に乗れていないのです。ここでいくらクロージングの練習をさせても、売上は上がりません。 逆に、提案まではスムーズに進むのに契約率が低いのであれば、提案内容のズレや、価格・条件面でのミスマッチ、あるいは決裁者へのアプローチ不足が疑われます。
このように、プロセスごとの数字を比較することで、**「今、一番注力して直すべき箇所」**が明確になります。ここをピンポイントで改善することが、最短で売上を最大化する道筋です。
3. 「なぜ」を解明するための1on1（ワンオンワン）
数字によって「どこ（Where）」が悪いかは特定できました。次に必要なのは、「なぜ（Why）」そこが悪いのかを解明することです。
ここでやりがちなのが、マネージャーが一方的に「お前はここが弱いから、こうしろ」と指導してしまうことです。あるいは、トップセールスのやり方をそのまま押し付ける「模倣の強要」です。 しかし、社員一人ひとりには個性があり、得意・不得意があります。また、数字が悪化している原因も人それぞれ異なります。
- スキル不足: 具体的なトークや資料作成の能力が足りないのか。
- 知識不足: 商品知識や業界知識が浅く、顧客の信頼を得られていないのか。
- マインド（モチベーション）: そもそも仕事に楽しさを感じておらず、熱意が伝わっていないのか。
この「真因」を見つけるために有効なのが、部下との定期的な対話、いわゆる**「1on1ミーティング」**です。
ここでの1on1は、単なる進捗管理の場ではありません。 「初回商談からの移行率が下がっているけれど、自分ではどう思う？」 「商談の時、お客様の反応で気になったことはある？」 「もし何でもできるとしたら、どんな準備をしたかった？」
このように問いかけ、部下自身の口から状況や考えを引き出します。 すると、 「実は、お客様の課題を聞き出す前に自社商品の説明をしてしまっていた」 「自信がないので、つい価格の話を避けてしまっていた」 といった、数字の裏にある行動や心理の癖が見えてきます。
また、1on1には「承認」と「動機づけ」の役割もあります。 営業は断られることが多い仕事です。成果が出ない時期は、自己肯定感が下がりやすくなります。 マネージャーが部下の悩みを受け止め、「君の強みはここだから、次はこうしてみよう」と個性に合わせたアドバイスをすることで、部下は「見てもらえている」「大切にされている」と感じます。
人が仕事を楽しむためには、**「成長実感」や「貢献実感」**が必要です。 「言われた通りにやる」だけのロボットのような働き方ではなく、1on1を通じて「自分で考えて改善できた」「自分の強みを活かして顧客に喜ばれた」という経験を積ませることが、結果として個人のパフォーマンスを最大化し、組織全体の力を底上げすることにつながります。
4. 小さな改善の積み重ねが、大きな成果を生む
ボトルネックを特定し、1on1で本人の納得感を得ながら対策を決めたら、あとは実行です。 ここで大切なのは、いきなりホームランを狙わないことです。
「来月から成約率を2倍にする」といった高い目標は、かえって現場を委縮させます。 そうではなく、「初回商談でのヒアリング項目を一つだけ変えてみる」「提案書の冒頭にお客様の言葉を入れてみる」といった、明日からできる小さな改善を積み重ねることを推奨します。
小さなアクションを起こし、その結果どう数字が変化したかをまた振り返る。このサイクルを回すことで、組織の中に「改善すること自体が当たり前」という文化が根付きます。
5. 属人化からの脱却と、個性の発揮は矛盾しない
よく「営業の属人化を排除し、誰でも売れる仕組みを作るべき」と言われます。 これは正しい側面もありますが、行き過ぎると「マニュアル通りに喋るだけの営業」を量産することになりかねません。それでは、変化の激しい現代の顧客ニーズには対応できません。
私たちが目指すべきは、「型（仕組み）」がありつつも、その中で「個人の色（個性）」が発揮されている状態です。
基本的なプロセスや成功パターン（勝ち筋）は、組織の資産として共有する。これが「仕組み」です。 しかし、実際の商談現場でどう振る舞うか、どう信頼関係を築くかは、その営業担当者のキャラクターや強みに委ねられるべき部分です。
データでプロセスを可視化し、ボトルネックを解消する仕組みを整える。 一方で、1on1を通じて社員一人ひとりの「仕事の楽しさ」や「やりがい」を引き出し、個性を伸ばす育成を行う。
この「仕組み」と「人（育成）」の両輪が噛み合ったとき、組織は初めて持続的な成長軌道に乗ります。トップセールスひとりの力に頼る危うい組織から、全員がそれぞれの強みを活かして貢献できる強い組織へと変わるのです。
まとめ：まずは現状の「見える化」から
営業プロセスのどこを直せば売上が最大化するか。 その答えは、他社の成功事例の中にあるのではなく、御社のデータと、社員一人ひとりの心の中にあります。
まずは、以下の3ステップから始めてみてください。
- プロセスの分解: 自社の営業フローを定義し、各段階の数字（転換率）を算出する。
- ボトルネックの特定: 他の段階と比べて、著しく数字が落ちている箇所を見つける。
- 対話による深掘り: 1on1で担当者と話し合い、数字の裏にある原因（スキル・知識・マインド）を探り、個性に合った解決策を一緒に考える。
忙しい日々の業務の中で、これらを緻密に行うことは簡単ではないかもしれません。しかし、感覚に頼った経営から脱却し、確実な成長を手に入れるためには避けて通れない道です。
もし、自社だけで客観的な分析を行うのが難しい、あるいはデータはあるけれど具体的な改善アクションに落とし込めないとお感じであれば、一度専門的な視点を取り入れてみるのも一つの選択肢です。現状を正しく把握することが、組織を変えるための確かな一歩となります。