営業マネージャーが育成と目標達成の板挟みになる理由
「営業マネージャーが自身の目標数字に追われ、部下の育成にまで手が回っていない」
経営者や営業部長の方々から、このようなお悩みをよく伺います。優秀な営業担当者がマネージャーに昇格しても、プレイヤーとしての業務とマネジメントの兼務により、組織全体の業績が伸び悩んでしまうケースは決して珍しくありません。
この記事では、営業マネージャーが育成の壁を乗り越え、一部の優秀な社員に依存することなく、チーム全体で目標を達成する「自走する組織」の作り方について解説します。
プレイングマネージャーが直面する時間の限界
現在の多くの企業において、営業部門のリーダーは「プレイングマネージャー」として機能しています。人員不足や採用難を背景に、経営陣からの売上プレッシャーに応えるため、マネージャー自身が現場の最前線に立ち続けているのが実態です。個人の高い営業目標を達成するために日々顧客の元へ足を運びながら、同時に部下の案件管理、日々のトラブル対応、社内会議の資料作成など、膨大な業務に追われています。経営者やプレイングマネージャーが業務を兼務し、コア業務とマネジメントのいずれにも集中できない状態に陥っている企業は非常に多いのではないでしょうか。
こうした過酷な状況下では、部下一人ひとりにじっくりと向き合う時間は物理的に確保できません。月に一度の面談を設定していても、どうしても業務の進捗確認や月末の数字の詰め合わせに終始してしまいます。部下が日々の営業活動のどこでつまずいているのか、どんなスキルが不足しているのかが見えにくく、的確な指示や育成ができないまま時間が過ぎていくのです。
社内だけでは解決しにくい「本音が言えない」環境
さらに根深い問題として、社内の人間関係ならではの「本音が言えない環境」という壁が存在します。
部下からすると、マネージャーは自分の給与や昇進を決める人事評価者です。そのため、「実は商談の進め方が全く分かっていません」「お客様からの質問にうまく答えられず、クロージングが怖いです」といった現場のリアルな本音や弱音を、評価を気にしてなかなか話すことができません。評価が下がる不安から、自分の課題を隠し、表面上は問題ないように取り繕ってしまうのです。
本当の悩みが上司に共有されないまま、マネージャーは現場の実態とずれた的外れな指導や対策を繰り返すことになります。これでは、現場のメンバーに「やらされ感」が生まれ、自発的な行動の変化には至りません。「変わりたい」という意欲があっても、変われない構造が組織の中に存在している限り、人は本当の意味で育たないのかもしれません。
営業マネージャーが育成に集中するための仕組み化
マネージャーの過度な負担を減らし、人が育つ環境を作るためには、個人の気合や根性に頼るのではなく、組織の仕組みそのものを変えていく必要があります。
個人のノウハウをチームで共有するプロセス構築
まずは、特定の個人に依存した営業活動を見直し、属人化を排除することが重要です。エース社員がなぜ売れているのか、そのプロセス全体の流れと各担当者の役割を解明し、ブラックボックス化しているノウハウを浮き彫りにします。
そして、成果を上げているチームや個人の「勝ちパターン」を特定し、組織の資産として共有できる形へと落とし込みます。誰がやっても一定の成果を出せる安定した営業プロセスを構築することで、一部の社員への過度な依存を防ぎます。プロセスが標準化されれば、マネージャーが毎回ゼロから指導する手間が省け、育成の効率が飛躍的に高まります。
管理から対話へ。主体性を引き出す1on1のアプローチ
仕組みを整えた上で、それを動かす「人」を育てるアプローチも変えていく必要があります。数字で部下を「管理する」手法から、主体性を引き出す「対話」へとスタイルを転換することが効果的です。
具体的には、1on1を通じて個々の課題と強みに向き合い、本音を引き出しながら行動変容を促す伴走型の育成を実施します。ここで非常に有効なのが、利害関係のない外部の専門家を交えることです。外部の第三者だからこその安心感を提供し、評価を気にせず話せる安全な場を作ることで、現場の本当の悩みを引き出します。表層的な課題解決にとどまらず、根本的な成長に繋がる対話を行うことが、自律的な人材を育てる近道となります。
事例：部門目標114%達成。チームで戦う組織への変革
ここで、プレイングマネージャーの限界を突破し、組織全体で目標を達成できるようになった具体的な事例をご紹介します。
3年連続未達だった組織のリアルな課題
ある製造業の企業様では、営業メンバー8名を抱えるマネージャーが個人目標を抱えながら管理職を兼任していました。部下への指導は月1回の形式的な面談のみで、若手は放置されて我流で営業を行っていました。現場には「どうすれば成長できるかわからない」という不満が蓄積し、月末の失注が多発していました。
メンバーがバラバラに動き、チームとして目標を共有して追う文化がなかったため、誰もが部門目標を「他人事」として捉えていました。その結果、部門目標を3年連続で未達という深刻な状態が続いており、現場は疲弊しきっていたのです。
外部の第三者が入ることで起きた行動変容
この状況を変えるため、外部メンターが全メンバーと定期的な1on1を実施し、「上司には言えない本音」を引き出しました。同時に、マネージャーにはコーチング手法を伝授し、「管理する」スタイルから「主体性を引き出す1on1」への転換を徹底的に支援しました。
マネジメントのあり方を変え、事実に基づいた対話を重ねることで、組織に明確な変化が表れました。それまで一人で抱え込んでいた失注案件を、案件レビュー会議で早期に発見し、チームで対処できる仕組みが構築されました。誰かが困っていたら声をかけ合い、チームで達成する喜びを分かち合える関係性が生まれたのです。
マネージャーも部下を信じて任せることができるようになり、指示待ちだったメンバーが自ら考えて動くことが当たり前になりました。結果として、この組織は3年連続未達という長いトンネルを抜け、部門目標114%達成という大きな成果を手にしました。
よくある質問（FAQ）
Q. プレイングマネージャーの業務負担を減らすにはどうすればよいでしょうか？
A. いきなり専任のマネージャーを置くことが難しい場合、まずは営業プロセスの見える化をおすすめします。属人化しているノウハウを明確にし、誰でも実践できる手順に落とし込むことで、マネージャーが個別指導に割く時間を大幅に削減できます。業務を整理し、少しずつマネジメントに集中できる環境を整えていくことが大切です。
Q. 社内で1on1を導入しても、ただの業務報告や雑談で終わってしまいます。
A. 1on1が形骸化する原因の多くは、上司が評価者の目線で話してしまうことにあります。業務の進捗確認ではなく、本人のキャリアビジョンや日々の営業活動での悩みに寄り添うことが重要です。外部の専門家を入れることで、評価を気にしない質の高い対話を実現し、正しい1on1のやり方を社内に定着させることが可能です。
Q. 外部のコンサルティング会社に頼ると、ずっと依存してしまう気がして不安です。
A. 株式会社CsMでは、外部依存ゼロの「自走する営業組織」を作ることを最終的なゴールとしています。単なる業務代行や一過性の研修で終わらせるのではなく、プロが現場に入り込み、次期リーダーへマネジメントスキルや営業ノウハウを完全に移転します。組織が自分たちの力で成長し続けられるよう、徹底的に伴走いたします。
まとめ
営業マネージャーが育成に課題を抱える背景には、プレイング業務による物理的な時間不足や、社内だけでは本音が言えない環境という構造的な壁が存在しています。これらの壁を乗り越えるには、個人の気合や根性に頼るのではなく、営業プロセスを仕組み化し、対話を通じてメンバーの主体性を引き出すアプローチが求められます。
利害関係のない第三者の視点を取り入れ、現場の本当の課題を解決することで、自律的に改善を回せる「自走する組織」を目指してみてはいかがでしょうか。
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